30年風(fēng)雨歷程 從TCL看中國(guó)制造再出發(fā)

    企業(yè)謀變

    對(duì)行業(yè)守望者而言，每一場(chǎng)危機(jī)，都是強(qiáng)化自身力量、促進(jìn)變革的催化劑。

    1998年亞洲金融危機(jī)，TCL海外訂量驟降四成，李東生環(huán)顧四周，開始尋找新的市場(chǎng)。

    李東生把目光對(duì)準(zhǔn)了越南。越南當(dāng)時(shí)人口規(guī)模有8000萬，彩電年銷量?jī)H為60－70萬臺(tái)。

    作為中國(guó)最早的合資企業(yè)之一，TCL一直心懷全球化之夢(mèng)。這也是一代中國(guó)制造業(yè)企業(yè)家的夢(mèng)想。

    1999年12月，TCL全資企業(yè)在越南運(yùn)營(yíng)。18個(gè)月后，TCL的越南企業(yè)開始盈利，目前，TCL彩電在越南的市場(chǎng)份額穩(wěn)居前三席，成為當(dāng)?shù)仨懏?dāng)當(dāng)?shù)拿�牌�?/P>

    2001年中國(guó)加入世貿(mào)組織，盡管TCL彩電當(dāng)時(shí)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率居首，但在外國(guó)強(qiáng)勢(shì)家電品牌的沖擊下，瓶頸已現(xiàn)：在成本控制方面，國(guó)內(nèi)企業(yè)需向外國(guó)同行支付高額的技術(shù)專利費(fèi)；國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，想要出口，要遭遇苛刻的反傾銷調(diào)查和出口配額限制；在海外市場(chǎng)，很少見到自己的品牌，汗流浹背卻只能謀得微薄組裝費(fèi)。

    李東生看到，缺少核心技術(shù)與品牌力，僅依靠廉價(jià)勞動(dòng)力獲得成本優(yōu)勢(shì)的中國(guó)制造業(yè)模式，正在走向盡頭。除非加大步伐進(jìn)行全球化資源配置，否則僅靠自身力量無法徹底突破上述制約。

    2004年，TCL完成了對(duì)法國(guó)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)及阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)的收購。盡管此舉成本高昂，但對(duì)突破自身發(fā)展瓶頸卻意義重大。

    其一，并購使TCL成功規(guī)避發(fā)達(dá)國(guó)家貿(mào)易壁壘、獲得了通向歐美及世界市場(chǎng)的通道；

    其二， TCL自身突破了僅在國(guó)內(nèi)的業(yè)務(wù)組織優(yōu)勢(shì)，迅速建立起全球性的業(yè)務(wù)架構(gòu)

    與越南戰(zhàn)略一樣，18個(gè)月后，對(duì)阿爾卡特手機(jī)的收購給TCL帶來回報(bào)。如今手機(jī)業(yè)務(wù)已成為TCL四大主營(yíng)業(yè)務(wù)中的利潤(rùn)奶牛，且海外業(yè)務(wù)占90%權(quán)重，在全球手機(jī)銷量中居第七位；彩電業(yè)務(wù)在遭遇挫折之后2008年第一季度扭虧為盈，如今也徹底放下包袱，告別青澀，走向全球化的成熟運(yùn)營(yíng)階段。