百億資本的瘋狂 長虹是否走向莫斯科冬天

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長虹曾經(jīng)雄霸天下的夢想

    四川長虹04年的巨額虧損主要來源于出口美國的彩電業(yè)務(wù)的壞帳。上世紀(jì)末期，四川長虹依靠在渠道策略上的優(yōu)勢一度占據(jù)國內(nèi)彩電市場的龍頭老大的位置。1996年長虹創(chuàng)造了440萬臺彩電的銷量，1997年則增長至660萬臺的產(chǎn)銷量。對于98年，時任四川長虹董事長的倪潤峰公開做出銷售1050萬臺的計劃，而當(dāng)時國內(nèi)市場總?cè)萘坎怀�過2100萬臺。

    創(chuàng)造四川長虹銷售神話的秘笈是高于業(yè)界同類企業(yè)“扣點(diǎn)”。高扣點(diǎn)使經(jīng)銷商能夠以低于進(jìn)貨價的價格銷售產(chǎn)品，同時高扣點(diǎn)更意味經(jīng)銷商更大的利潤空間。據(jù)有關(guān)報道稱，四川長虹在96/97/98年最高的銷售扣點(diǎn)可以達(dá)到25個，即經(jīng)銷商從廠家的提貨價格僅有報價的75％。四川長虹另一銷售法寶是，長虹和大經(jīng)銷的利潤建立在“現(xiàn)金流”上，而不是銷售差價。利用延期付款，使大量的現(xiàn)金在自己手里囤積，囤積期間作其他短期的投資，進(jìn)而獲得收益。

    但是，四川長虹的營銷策略也存在著致命的缺陷。長虹的分銷體制過多的依賴大客戶的中間操作。據(jù)稱，在97/98年鄭百文公司約占有長虹30％的彩電銷售渠道額度。而在亞洲金融危機(jī)中，該公司遭受重創(chuàng)，直接影響了長虹98年的銷售業(yè)績。大客戶的中間操作導(dǎo)至長虹與消費(fèi)者、終端市場的距離被拉遠(yuǎn)。這就為其它彩電企業(yè)短平化的銷售體制留下了可乘之機(jī)。

    98年正當(dāng)長虹企圖壟斷國內(nèi)彩電市場的計劃出爐的時候，其它彩電企業(yè)也展開了反攻。其中僅TCL集團(tuán)就通過砍掉一批商、二批商，搞店中店和專賣店，在縣級市場上尋找核心網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商等策略建立了超過萬家店的核心銷售體系。扁平化的銷售使得TCL不用給予太高的扣點(diǎn)就能保證銷售商的利益和市場的相對較低的價格。另一方面，長虹最大的分銷商鄭百文的倒閉更是在長虹的如意算盤的意料之外。

    面對國內(nèi)其它彩電企業(yè)的聯(lián)手還擊，長虹遭遇了巨大的庫存危機(jī)。為了保證超過千萬臺的銷量，長虹在98年之前進(jìn)行了大量的相關(guān)采購，其中最重要的就是囤積彩管。對彩管的囤積也是四川長虹企圖遏制其它彩電企業(yè)反擊的重要手段。據(jù)分析表明，98年長虹計劃中采購的彩管產(chǎn)品遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過預(yù)計銷售數(shù)量的千萬臺，而國內(nèi)彩管超過75％的產(chǎn)能被長虹提前預(yù)定。

    但是市場似乎和長虹開了一個玩笑。98年長虹不僅沒能夠?qū)崿F(xiàn)在國內(nèi)彩電市場一統(tǒng)天下的帝王夢，相反倒是為自己種下了大量的庫存積壓的惡果。據(jù)業(yè)界分析，98年底四川長虹的彩電及其配件的積壓量，合計超過相當(dāng)于500萬臺的數(shù)量：事實(shí)上，98年長虹做的最多的事情就是積壓電視。與此同時，其凈利潤在1997年達(dá)到高峰26億元后，在1999年則迅速下跌到3.86億元。為此，時任長虹董事長的倪潤峰不得不選擇短期的出走。但是01年倪潤峰的再次回歸卻給長虹帶來了另一個更大的危機(jī)。