“甜點(diǎn)”不是“主食” 楊偉強(qiáng)：TCL的獨(dú)狼

　　“也許是TCL強(qiáng)烈的狼性文化，始終無(wú)法留下那些不同的狼種，自己狼群中長(zhǎng)大的孩子才一脈相承。” 　　

　　與致福合作的破裂，也讓TCL失去了專(zhuān)業(yè)的電腦人才。 　　

　　楊偉強(qiáng)自認(rèn)根基淺，難當(dāng)重任。他曾對(duì)記者說(shuō)道：“我很清楚自己幾斤幾兩，我清楚，一定要在業(yè)界請(qǐng)到比我更資深的人才行，在更資深的人來(lái)之前，我只是客串一下�！彼�請(qǐng)來(lái)的第一個(gè)資深人士是打工女皇吳士宏。 　　

　　1999年，吳士宏離開(kāi)了老東家微軟，楊偉強(qiáng)趁機(jī)向李東生推薦了吳士宏。是年12月，吳士宏高調(diào)加盟TCL，做了楊偉強(qiáng)的頂頭上司。好景不長(zhǎng)，吳士宏閃電辭職。楊偉強(qiáng)再次掛帥。此后，TCL電腦不斷陷入人事動(dòng)蕩的深淵。 　　

　　2003年，TCL又通過(guò)收購(gòu)筆記本廠(chǎng)商WINBOOK的方式介入筆記本領(lǐng)域。WINBOOK是國(guó)產(chǎn)筆記本的鼻祖，當(dāng)初被收購(gòu)的還包括WINBOOK的創(chuàng)始人劉東援及管理團(tuán)隊(duì)。但雙方文化和價(jià)值觀沖突過(guò)大，最終，劉東援離開(kāi)了TCL。 　　

　　2004年2月，原美格顯示器高管俞翠薇加入TCL電腦，但在大刀闊斧地改革了3個(gè)月后閃電辭職。2004年6月，原聯(lián)想筆記本的主力軍趙鵬攜聯(lián)想部分成員再組筆記本團(tuán)隊(duì)，但與TCL原團(tuán)隊(duì)很難融合，4個(gè)月后轉(zhuǎn)投清華同方。2004年11月，深圳世和資訊有限公司董事長(zhǎng)萬(wàn)山與TCL筆記本部合作，掌管筆記本業(yè)務(wù)，6個(gè)月后，雙方不歡而散。 　　

　　在TCL電腦公司的諸多過(guò)客中，既有專(zhuān)業(yè)的臺(tái)式機(jī)和筆記本電腦方面的精英，又有電腦上游產(chǎn)業(yè)鏈顯示器和電腦操作系統(tǒng)方面的人才，共同的是，這些人才均因不適應(yīng)TCL的文化而離開(kāi)。 　　

　　據(jù)悉，TCL電腦的骨干基本來(lái)自母公司，受母公司文化的影響根深蒂固，外來(lái)文化很難融合進(jìn)去。離開(kāi)TCL兩年后，俞翠薇曾分析道：“也許是TCL強(qiáng)烈的狼性文化，始終無(wú)法留下那些不同的狼種，自己狼群中長(zhǎng)大的孩子才一脈相承�！� 　　

　　而有關(guān)自己跟TCL不合拍之處，俞翠薇總結(jié)道：“上班頭10天，我把部門(mén)的KPI指標(biāo)提升了25%，一個(gè)月后我才知道那是大家工資考核的依據(jù)，我知道我觸犯民生了；上班頭20天，我顯明了我的渠道策略，減少筆記本渠道管理流程，重點(diǎn)突破幾大城市，總部高管下派，雖說(shuō)當(dāng)時(shí)也增加了一些代理商，但明顯與原來(lái)渠道管理體系會(huì)合得很辛苦，我知道我觸犯體系了；上班頭30天，我又提出了產(chǎn)品策略，我知道我動(dòng)了劉東援的奶酪了；上班45天，我提出把當(dāng)時(shí)最火的寬屏給消費(fèi)者‘千人試機(jī)’的方案，這明顯與當(dāng)時(shí)TCL穩(wěn)定的企業(yè)文化不相融，我違背了文化�！� 　　

　　也有TCL內(nèi)部人士認(rèn)為，造成這種動(dòng)蕩不安局面的原因主要是領(lǐng)頭羊楊偉強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)能力的欠缺。對(duì)引進(jìn)的高管，楊偉強(qiáng)的耐心和寬容度也顯得不太夠。俞翠薇曾對(duì)她眼里的“少帥楊偉強(qiáng)”建議道：“(外來(lái)人才)如若空降，請(qǐng)給他們土壤和第一桶水，他們都是外來(lái)狼，他們需要在新的狼群中找到自己�！� 　　

　　這些引進(jìn)的高管進(jìn)駐TCL時(shí)，也常帶著各自的“兵馬和彈藥”，造成的最大惡果是派別林立，內(nèi)部資源整合困難。一位曾與TCL電腦有過(guò)合作的公關(guān)公司負(fù)責(zé)人告訴《英才》記者：“給他們(TCL電腦)做套傳播方案很辛苦，需要同時(shí)得到他們各個(gè)事業(yè)部諸多負(fù)責(zé)人的肯定。他們?yōu)榱烁髯岳�益�?zhēng)論不休�！�