國際化先行者能否重生 李東生的舍與得

　　有意思的是，對(duì)于李東生來說，海外并購和重組如此艱難困苦，一波三折，但對(duì)于劉飛來說，卻非常簡單。

　　根據(jù)4月底TCL通訊（2618.HK）公布的業(yè)績年報(bào)，TCL通訊去年凈利潤1542.3萬港元，一舉扭虧為盈，而上年同期該公司還虧損16.08億港元。TCL通訊的贏利主要來自于海外市場，其中歐洲及拉丁美洲的手機(jī)銷售量分別增長59％和40％。TCL通訊CEO劉飛對(duì)今年的前景謹(jǐn)慎樂觀，他希望全年全球銷售量實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)增長。這個(gè)成績不僅是TCL集團(tuán)的最大亮點(diǎn)，也是國產(chǎn)手機(jī)陣營的最大亮點(diǎn)。

　　僅僅兩年前，TCL通訊還由于并購阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)而陷于財(cái)務(wù)困境。當(dāng)年5月17日，TCL通訊以換股方式取得阿爾卡特在T&A公司45％的股份，使T&A公司變成TCL通訊的全資子公司，而阿爾卡特成為TCL通訊的股東。

　　這段僅運(yùn)作了8個(gè)月“商業(yè)婚姻”分手的原因也很簡單。2004年第四季度，合資公司虧損嚴(yán)重，并且巨額潛虧不可避免。過后的年報(bào)也證明，TCL通訊為此付出了近20億元人民幣的代價(jià)，其中包括在中國市場的業(yè)績下滑和巨額虧損。2004年底，李東生找到一度出任TCL移動(dòng)副總經(jīng)理兼總工程師、后離開創(chuàng)業(yè)的劉飛。劉飛用兩個(gè)月時(shí)間做出了一份詳細(xì)報(bào)告，建議雙方股東提供額外的支持整改T&A。

　　方案的主要內(nèi)容就是說服雙方股東為T&A輸血，以支持劉飛完成一個(gè)大手術(shù)。在他看來，阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)有三個(gè)優(yōu)點(diǎn)，三個(gè)缺點(diǎn)，他就是要通過“手術(shù)”保留優(yōu)點(diǎn)，去除缺點(diǎn)：“T&A擁有服務(wù)于全球市場的銷售隊(duì)伍、被全球認(rèn)同的品牌以及非常成熟的知識(shí)產(chǎn)權(quán)體系。但問題非常明顯，就是運(yùn)營效率低，研發(fā)成本高，營運(yùn)費(fèi)用高�！�

　　劉飛很快得到了雙方股東各2000萬歐元的支持，并且說服阿爾卡特?zé)o償安置T&A裁下來的400多名員工。2005年1月，劉飛正式接手T&A，他馬上開始調(diào)整，首先就是辭退了歐洲市場原任總經(jīng)理。但當(dāng)時(shí)經(jīng)營TCL品牌手機(jī)的TCL移動(dòng)和經(jīng)營阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)的T&A還是分而治之，直到2005年6月，兩個(gè)體系才并到一起運(yùn)作，TCL通訊兩個(gè)品牌的協(xié)同效應(yīng)終于發(fā)揮出來。

　　在劉飛看來，換人是必需的�！耙�不換腦，要不換人，而有些人并不愿意做出改變，所以這些人一定要換掉的。像BenQ西門子當(dāng)時(shí)的想法，以為你只要給錢，舊的管理層就能做好，這根本是不可能的事情。”但劉飛并沒有就此派人接管。相反，他安排原來公司的CFO接手，同時(shí)還撤回了TCL派往T&A歐洲的30名員工，之后也再?zèng)]有派一個(gè)人過去，無論是歐洲還是拉美都是如此。

　　“總部對(duì)業(yè)務(wù)的管理可以通過出差完成，當(dāng)然，我們也更借重于財(cái)務(wù)系統(tǒng)�！彼�說，“你要相信本地管理者，因?yàn)樽罱K企業(yè)還是要本地化的�！�

　　劉飛要求新管理層提高企業(yè)的運(yùn)營效率。當(dāng)然，困難還是存在，三個(gè)季度后，劉飛又換了一個(gè)總經(jīng)理，這一次上任的是原阿爾卡特手機(jī)部門的市場總監(jiān)。2005年12月，也就是合資15個(gè)月后，合資公司就實(shí)現(xiàn)扭虧，比預(yù)期的18個(gè)月提前了三個(gè)月。在劉飛接手后，TCL通訊海外業(yè)績保持了穩(wěn)定增長，為2006年TCL通訊中期整體贏利奠定了基礎(chǔ)。

　　不過，既使是雙方股東各投了2000萬歐元，當(dāng)時(shí)的情況仍然相當(dāng)危急。2005年12月時(shí)，這個(gè)有70億元人民幣盤子的企業(yè)，股東權(quán)益已經(jīng)降到4000萬元人民幣，當(dāng)時(shí)劉飛和CFO的壓力可想而知。

　　為了將研發(fā)力量保住，劉飛還給TCL通訊做了一次“心臟移植”。2006年2月，劉飛在深圳成立捷開通訊（深圳）有限公司，表面看來這是TCL通訊在整合研發(fā)平臺(tái)，但實(shí)際上，卻是劉飛為保存研發(fā)力量的“后手”，以防最壞的結(jié)果發(fā)生時(shí)，從阿爾卡特收購來的研發(fā)力量一起玉碎。事實(shí)也證明，研發(fā)的獨(dú)立提高了其專業(yè)化水平，更重要的是吸引了一批戰(zhàn)略資本，為日后研發(fā)的回歸提供了資金支持。

　　直到今年7月1日，TCL通訊才通過換股方式將捷開通訊重新納入公司體系�！肮�司的心臟在脫離母體一年多之后，終于又安全的移植回來了�！眲�飛說。

　　通過這一系列的調(diào)整，兩年前面臨倒閉的公司運(yùn)營狀況已恢復(fù)健康，目前TCL通訊擁有10億元人民幣現(xiàn)金流。

　　雖然事后看來仍然驚心動(dòng)魄，但與TTE的重組比起來，劉飛認(rèn)為他給T&A做的手術(shù)并不復(fù)雜。顯然李東生對(duì)劉飛的工作非常滿意，在談到國際化時(shí)，他很自豪地向記者展示自己使用的一款漂亮的TCL滑蓋手機(jī)——品質(zhì)上已經(jīng)與市場上其他跨國公司的產(chǎn)品沒什么差別。

　　那么，既然有這樣簡單的辦法，TTE為什么沒有復(fù)制TCL通訊的經(jīng)驗(yàn)?zāi)兀?/P>