國(guó)際化先行者能否重生 李東生的舍與得

    自從2004年完成了阿爾卡特手機(jī)和湯姆遜彩電業(yè)務(wù)兩個(gè)大型的跨國(guó)并購(gòu)，李東生兩年來(lái)因?yàn)閲?guó)際化失敗舍棄了很多東西：在巨大的財(cái)務(wù)壓力下，他被迫收縮了對(duì)于電腦和小家電的投資，正在增長(zhǎng)中的新興市場(chǎng)也開(kāi)始緊縮。當(dāng)然，他也得到了很多東西，比如通過(guò)并購(gòu)得到的技術(shù)、品牌、渠道……

　　從一家中國(guó)企業(yè)變成全球公司，是萬(wàn)千本土企業(yè)的共同夢(mèng)想。TCL是中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的先行者，它注定也要先為國(guó)際化付學(xué)費(fèi)。但是，如果拋開(kāi)這些業(yè)務(wù)層面的得失，將時(shí)間拉長(zhǎng)到幾十年或百年，將空間擴(kuò)展到全球市場(chǎng)，26歲的TCL可以為全球化舍些什么？50歲的李東生又舍了什么？因?yàn)樗�的舍，TCL又得到了什么？

　　□記者 王曉玲

　　去年年底明基移動(dòng)在德國(guó)申請(qǐng)破產(chǎn)后，明基電通董事長(zhǎng)李耀對(duì)媒體公開(kāi)承認(rèn)：明基并購(gòu)西門子手機(jī)業(yè)務(wù)失敗了。李的坦誠(chéng)贏得了許多的尊重，業(yè)內(nèi)佩服他壯士斷腕的決心，外界佩服他敢于承認(rèn)失敗的勇氣。

　　今年5月宣布TTE 歐洲公司破產(chǎn)的李東生，同樣沒(méi)有回避TCL在歐洲的失敗。從去年年底以來(lái)，他不斷為外界解讀TCL在歐洲失利的原因。他承認(rèn)歐洲的失利，但他更堅(jiān)信國(guó)際化的方向沒(méi)有錯(cuò)。

　　自從2004年完成了阿爾卡特手機(jī)和湯姆遜彩電業(yè)務(wù)兩個(gè)大型的跨國(guó)并購(gòu)，三年中這個(gè)經(jīng)常胡子拉碴的男人就一直在四處滅火，并試圖保持自己的尊嚴(yán)。

　　2004年，李東生完成了湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的并購(gòu)，TTE正式掛牌運(yùn)營(yíng)，由于此前湯姆遜在北美地區(qū)虧損嚴(yán)重，他立即著手重組；

　　2005年，北美市場(chǎng)稍有起色，但李東生很快發(fā)現(xiàn)TTE的歐洲業(yè)務(wù)開(kāi)始虧損，他不得不幾次派人前去調(diào)查原因；

　　2006年，TTE歐洲業(yè)務(wù)報(bào)出巨虧，李東生無(wú)奈地終止了原有業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，按照新的業(yè)務(wù)模式、在新的組織架構(gòu)下重組歐洲業(yè)務(wù)……

　　今年7月，記者在深圳的TCL大廈見(jiàn)到的李東生，正忙于說(shuō)服基金經(jīng)理們同意20億元人民幣的定向增發(fā)。李東生看起來(lái)一如往常的溫和平靜，跟“撲火”完全扯不上關(guān)系，甚至衣著比印象中更加整齊。

　　面對(duì)《商務(wù)周刊》的提問(wèn)，他很坦然地細(xì)數(shù)近兩年來(lái)由于歐洲失敗而舍棄的東西：2006年TTE歐洲業(yè)務(wù)高達(dá)25億港元的虧損，讓過(guò)去20多年一直保持贏利的TCL整體出現(xiàn)19億元人民幣的巨虧，在巨大的財(cái)務(wù)壓力下，他被迫收縮了對(duì)于電腦和小家電的投資，正在增長(zhǎng)中的新興市場(chǎng)也開(kāi)始緊縮。

　　對(duì)萬(wàn)千中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，TCL是國(guó)際化的先行者，它注定也要先為國(guó)際化付學(xué)費(fèi)。當(dāng)此時(shí)候，我們不得不欽佩北京市市長(zhǎng)王岐山在他還是學(xué)者時(shí)對(duì)所有中國(guó)改革設(shè)計(jì)者們提出的三個(gè)先設(shè)問(wèn)題：“我們有什么？我們要什么？我們能夠犧牲什么？”

　　這樣的問(wèn)題一個(gè)隱含意味是，任何改革，想要“得”必須先有“舍”。李東生不得不犧牲一些東西，但是，判斷一個(gè)改革的未來(lái)，或者一個(gè)企業(yè)決策的對(duì)錯(cuò)，不應(yīng)僅僅從業(yè)務(wù)層面的得與失來(lái)看。如果跳開(kāi)這些衡量TCL國(guó)際化的“舍與得”，也很容易發(fā)現(xiàn)幾十億元人民幣代價(jià)所換來(lái)的收獲。

　　雖然李東生自嘲在目前的狀況下談“得”不是一個(gè)合適的時(shí)機(jī)，但他也毫不諱言，除了并購(gòu)必然會(huì)帶來(lái)的品牌、技術(shù)等資源， TCL最大的收獲是通過(guò)收購(gòu)、重組湯姆遜彩電，初步建立起自己的全球產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)規(guī)模供應(yīng)鏈。他說(shuō)：“雖然還沒(méi)有達(dá)到當(dāng)初預(yù)期的全球供應(yīng)鏈管理的效率，但是確實(shí)往這個(gè)方向邁了一大步。并購(gòu)前TCL彩電在歐美是空白，現(xiàn)在在這兩個(gè)市場(chǎng)我們都有自己的工廠，供應(yīng)鏈也已經(jīng)滲透到這兩個(gè)市場(chǎng)�！�

　　李東生為自己的勇氣或者冒失辯解說(shuō)：“湯姆遜項(xiàng)目絕不是一時(shí)沖動(dòng)，北美市場(chǎng)的成績(jī)證明我們做了充分的準(zhǔn)備，而且具備了重組的能力�！�

　　實(shí)際上，如果不是為了建立一個(gè)全球供應(yīng)鏈，TCL并不需要付出如此大的代價(jià)。以TCL與阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)的整合來(lái)看，通過(guò)壓縮國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)，調(diào)整運(yùn)營(yíng)效率，充分發(fā)揮阿爾卡特原來(lái)團(tuán)隊(duì)的作用，依靠阿爾卡特與全球移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商的良好合作關(guān)系，TCL通訊用半年就實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)止血，并且按預(yù)期在18個(gè)月后整體扭虧為盈。

　　但李東生并沒(méi)有照搬這樣現(xiàn)成的“簡(jiǎn)易方法”。在他看來(lái)，如果也采用這種“放水養(yǎng)魚(yú)”式的國(guó)際化，那么不僅無(wú)法通過(guò)并購(gòu)建立起自己的全球供應(yīng)鏈，TCL的管理團(tuán)隊(duì)也難以從中得到能力的飛躍式提高。

　　這顯然不是李東生想要的國(guó)際化。如果說(shuō)2002年對(duì)施耐德彩電業(yè)務(wù)的并購(gòu)還帶有試探性質(zhì)，從阿爾卡特并購(gòu)的手機(jī)也不是TCL的主營(yíng)業(yè)務(wù)，那么湯姆遜彩電項(xiàng)目的成敗直接決定TCL未來(lái)的全球產(chǎn)業(yè)地位。李東生沒(méi)有退路。

　　而且，TCL也沒(méi)有時(shí)間后退。從2004年開(kāi)始，全球彩電市場(chǎng)從CRT向平板電視過(guò)渡的速度大大加快。按目前的發(fā)展趨勢(shì)，不出三年，平板在全球的銷量就會(huì)超過(guò)CRT彩電。不想在競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰，只能在屈指可數(shù)的時(shí)日里向未來(lái)的世界平板之王發(fā)起沖擊。而如果說(shuō)一個(gè)正確的平板戰(zhàn)略是成就李東生的TCL百年老店夢(mèng)想的現(xiàn)時(shí)充分條件，那么，必要條件就是全球化。正如李東生一直強(qiáng)調(diào)的，全球化是中國(guó)制造業(yè)無(wú)法繞過(guò)的一個(gè)階段，無(wú)論是要成為世界的平板之王，還是PC之王，中國(guó)企業(yè)都必須先全球化。

　　盡管在諾曼底摔了一個(gè)大跟頭，但畢竟，李東生帶領(lǐng)著TCL踩在了這片沙灘上。