神州數(shù)碼之分銷篇：從紅海中走出的藍(lán)海

第一篇 分銷

　　在那本神州數(shù)碼中高層干部人手一冊的《藍(lán)海戰(zhàn)略》中，列舉出來的案例都出自傳統(tǒng)行業(yè)。到目前為止，神碼的主要利潤也來自于其傳統(tǒng)行業(yè)——分銷。對歷史不長的中國IT產(chǎn)業(yè)而言，分銷確實算得上是最“古老”的了。
 
 
　　從6年前神州數(shù)碼成立之日起，分銷一度被認(rèn)為是一份沒有前途的行業(yè)——它不僅被認(rèn)為缺乏知識含量——因此利潤率會比較低，而且相當(dāng)多的人士認(rèn)為，分銷將隨著供應(yīng)商渠道扁平化被迫退出市場。這6年中，幾乎每年也都有新的沖擊給這片原本就紅得一塌糊涂的海面帶來新的風(fēng)浪：.com熱帶來的網(wǎng)上交易；Dell的直銷沖擊；國美、蘇寧的直接采購……

　　但與此形成鮮明對照的，神州數(shù)碼的分銷經(jīng)理們卻把自己的位置變成了一份很有前途的職業(yè)。6年時間，負(fù)責(zé)海量分銷業(yè)務(wù)的神州數(shù)碼通用產(chǎn)品事業(yè)本部業(yè)務(wù)增長150%，負(fù)責(zé)高端分銷的企業(yè)系統(tǒng)事業(yè)本部增長了200%，2005年營業(yè)額全國第一，超過排名第二、三、四位的聯(lián)強(qiáng)、佳杰、英邁三家公司營收總和。神碼的分銷業(yè)務(wù)不僅保持了快速增長，而且可以說在IT分銷領(lǐng)域建立起極高的壁壘。從這個角度看，神州數(shù)碼已經(jīng)將分銷從紅海變成藍(lán)海。

　　“手機(jī)事件”和分銷業(yè)的沃爾瑪

　　2000年，神州數(shù)碼成立之始，就耗費巨資請來了世界上最著名也最昂貴的咨詢公司麥肯錫。確定了企業(yè)基本發(fā)展戰(zhàn)略后，在2001年3月底提供給神碼的一份名為“神州數(shù)碼公司戰(zhàn)略”的中期咨詢報告中，麥肯錫建議指出，雖然神碼當(dāng)時的業(yè)務(wù)仍以IT分銷為基礎(chǔ)，但中期業(yè)務(wù)發(fā)展的重點是網(wǎng)絡(luò)、行業(yè)軟件及相關(guān)服務(wù)，并在5年內(nèi)成為中國第一的電子商務(wù)基礎(chǔ)建設(shè)產(chǎn)品及解決方案的全方位提供者。

　　顯然，麥肯錫將分銷定位于“現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)”，據(jù)說當(dāng)時分銷比重過大甚至成為郭為的一大苦惱。“如果我們老是做分銷，就像拉磨的驢子那樣總是原地踏步走”——幾年中郭為多次在公開場合打過這個比喻。

　　但郭為對于為公司提供79%利潤來源的這個現(xiàn)金牛絲毫不敢輕視，他將在香港上市融來的3.735億港元中的6500萬港元，用于分銷物流、配送系統(tǒng)、內(nèi)部ERP系統(tǒng)以及電子商務(wù)平臺的建設(shè)。

　　早在2000年10月，神碼從聯(lián)想拆分出來僅半年，ERP的二期項目就已成功上線；2000年9月，神碼開通網(wǎng)上交易平臺e-Bridge，又于2001年7月建成了立體倉庫這一先進(jìn)的物流管理信息系統(tǒng)。

　　最初，這些系統(tǒng)肩負(fù)著更高的使命。既然神碼的戰(zhàn)略目標(biāo)是要成為中國領(lǐng)先的電子商務(wù)提供商，就必須有一套覆蓋全國的完備及時的信息管理系統(tǒng)支撐。現(xiàn)在ERP、e-Bridge當(dāng)初肩負(fù)的戰(zhàn)略使命已經(jīng)部分實現(xiàn)，它們確實極大提高了神州數(shù)碼分銷業(yè)務(wù)的產(chǎn)品交付速度，降低了交易成本。神碼的客戶可以自己在e-Bridge網(wǎng)站查找商品，查詢自己賬戶內(nèi)的信用金和回傭�？蛻粝聠魏螅�訂單自動送到倉庫的服務(wù)器，自動檢索包裝，然后系統(tǒng)根據(jù)成本與時間的平衡自動配置出最佳配送路線。

　　而且，分銷業(yè)務(wù)還承載著另一個責(zé)任。要實現(xiàn)五年再造聯(lián)想的目標(biāo)，神州數(shù)碼就必須獲得并保持每年20%以上的增長速度，這就需要尋找高增長業(yè)務(wù)。在麥肯錫的報告中明確指出，手機(jī)是分銷業(yè)最具吸引力的機(jī)會之一，并預(yù)測1999—2005年中國手機(jī)市場復(fù)合增長率將達(dá)到26%。

　　2001年7月，神碼宣布代理中科健的兩款新手機(jī)，正式進(jìn)軍手機(jī)分銷。此前兩個月，業(yè)界還流傳著聯(lián)想入主中科健的傳聞。顯然當(dāng)時郭為對于自己的捷足先登相當(dāng)滿意，“通訊領(lǐng)域是一個傳統(tǒng)IT企業(yè)的必然選擇�！彼�在發(fā)布會上說。

　　但事隔兩年，2003年8月19日神州數(shù)碼發(fā)布的2003-2004財年第一財季(2003年4-6月)業(yè)績報告稱，截至2003年6月底，公司由盈轉(zhuǎn)虧，當(dāng)季虧損額高達(dá)1.49億港元。帶來巨虧的正是被寄予厚望的利潤新來源手機(jī)分銷業(yè)務(wù)。

　　外界很難想象，當(dāng)時這賬面上1個多億港元的虧損給神碼帶來的危機(jī)。在2003年初，神碼平均每日的銷售額為4000萬元人民幣，平均每日到賬3000萬元，但每日支付人民幣6000萬元，資金大量流出，銷售賬款回收非常困難。對于巨額資金外流中潛伏的運營風(fēng)險，郭為當(dāng)然不會視而不見，他在接受《商務(wù)周刊》采訪時承認(rèn)，實際上在2002年底他已經(jīng)意識到一定的問題，但是當(dāng)時看起來公司業(yè)務(wù)正在迅速增長，似乎危機(jī)并不會馬上到來。他回憶說：“要知道當(dāng)時志氣高漲，我也不好輕易打擊�！�

　　沒有人能預(yù)知風(fēng)暴何時到來，但一般總會比當(dāng)事人想象中要快。雖然表面看來，這并不是一場真正的風(fēng)暴，相對于2002年年收入超130億元的大型企業(yè)，1.4億港元的虧損并不算很大的數(shù)目，但在2003年3月，神碼的應(yīng)收賬款高達(dá)16億元人民幣，存貨近11億元人民幣。更糟糕的是，由于其后SARS疫情爆發(fā)，公司80%的收入來自北京、上海及廣州，而北京與廣州是疫情重災(zāi)區(qū)，這導(dǎo)致手機(jī)銷售價格的下跌，又趕上手機(jī)產(chǎn)品更新?lián)Q代，彩屏取代黑白屏。高估自己吃貨能力又沒能對市場走勢進(jìn)行準(zhǔn)確研判的神碼，錯誤選擇并大量庫存了被市場很快淘汰的機(jī)型。

　　1.4億港元的虧損幾乎使神碼的資金鏈崩斷，而曾被寄予厚望的IT服務(wù)，還沒有任何能力幫助神碼脫離困境。據(jù)《商務(wù)周刊》所知，最后還是老帥柳傳志出面以聯(lián)想控股擔(dān)保，從銀行獲得貸款，才將神碼從一招不慎帶來的滅頂之災(zāi)中拉回岸上。

　　巨虧財報發(fā)布之后的幾個小時，來自郭為的E-mail發(fā)到了每一位神州數(shù)碼員工的電子信箱里。“作為集團(tuán)的總裁，(我)負(fù)有不可推卸的責(zé)任，沒有帶好總裁室和公司高級干部的班子，沒有及時問責(zé)，采取措施，使有些問題到了不可收拾的程度。我向全體員工道歉，向股東道歉，并提議對我進(jìn)行處罰，削減1/3工資�！惫鶠樵卩]件里反思到，“我們的步伐走得太快。當(dāng)我們看見去年手機(jī)分銷有很好的成績，便過于急速地發(fā)展，把目標(biāo)定得太高。但是賣手機(jī)跟賣個人電腦不同，手機(jī)的生命周期太短，價格很快要向下調(diào)。”

　　郭為寫到：“總裁室認(rèn)為，發(fā)生上述事情，并不是偶然的，是同我們自2001年以來的工作作風(fēng)和思想作風(fēng)關(guān)聯(lián)的。大家一致認(rèn)為，作為集團(tuán)最高管理機(jī)構(gòu)的總裁室，在如何樹立主人翁責(zé)任感，在‘船長和船主’的要求上是有差距的。而作為公司個別高級干部，在處理在企業(yè)經(jīng)營過程中是做官還是做事上是有問題的，沒有深入一線把握業(yè)務(wù)，而是停在聽匯報的層次上。在用人的問題上，不能從事業(yè)出發(fā)、用能人，而是喜歡用聽話的人。在處理集團(tuán)和本部門的利益關(guān)系上，更多是從部門利益出發(fā)，置公司的制度和流程于不顧。”

　　盡管在神州數(shù)碼有著嚴(yán)格的業(yè)務(wù)流程監(jiān)控體系：自控(產(chǎn)品經(jīng)理和銷售經(jīng)理角色定位不同)、�？�(財務(wù)和經(jīng)營管理部)、監(jiān)控(獨立的審計部)，但知情人士稱，神州數(shù)碼確實曾存在過內(nèi)部員工與供應(yīng)商內(nèi)外勾結(jié)，提高采購價格牟取私利的做法。在手機(jī)事件之前，就發(fā)生過“楊波事件”——楊波是前神州數(shù)碼華南大區(qū)銷售經(jīng)理，其在職期間，與外部人勾結(jié)，低價出售神州數(shù)碼產(chǎn)品，導(dǎo)致公司虧損300萬元到600萬元之間。

　　分銷業(yè)務(wù)的龍卷風(fēng)高速旋轉(zhuǎn)3年后突然發(fā)生的手機(jī)巨虧，也給過于樂觀的神碼敲響了警鐘：時刻不能忽視分銷業(yè)所必需的嚴(yán)格的后臺管理。郭為對《商務(wù)周刊》說：“2003年‘手機(jī)事件’的正面意義是讓神碼建立了整套風(fēng)險防范體系�！�

　　神碼通用信息產(chǎn)品本部常務(wù)副總經(jīng)理姚武告訴記者，現(xiàn)在通本的風(fēng)險防范不是一個部門或幾個人在管，而是一項日常工作，是從庫存周轉(zhuǎn)到資金周轉(zhuǎn)，從上到下的一整套體系。這個風(fēng)險管理體系被認(rèn)為是業(yè)界最先進(jìn)的，甚至不亞于任何國際廠商。

　　東芝事業(yè)部的一位管理人員對記者回憶說，風(fēng)險控制體系在2003年以后更加完善�！澳壳拔覀兊南到y(tǒng)會針對每個代理商以前的提貨量、銷售情況、還款情況制定信用額度，下單的時候ERP系統(tǒng)會自動進(jìn)行流程審核，如果超過范圍系統(tǒng)就自動拒絕提貨。”除了對代理商的審核，通本同時加強(qiáng)了內(nèi)部控制，神碼銷售人員的業(yè)績考評中也包括壞賬率、回報率。經(jīng)過兩年多的努力，目前神碼已經(jīng)將壞賬率降至1%以下。

　　實際上，神碼的分銷業(yè)務(wù)順利擺脫手機(jī)事件的影響，更重要的原因是神碼當(dāng)時已經(jīng)足以經(jīng)得起風(fēng)浪，此前的3年中，神碼迅速地將自己的分銷業(yè)務(wù)變成一個龐大的供應(yīng)鏈服務(wù)體系。姚武將這個巨大的網(wǎng)絡(luò)稱為分銷業(yè)的沃爾瑪，他認(rèn)為，從原來的單一產(chǎn)品、單一渠道到多客戶多渠道的業(yè)務(wù)模式，不是量變，而是一種質(zhì)變。

　　《藍(lán)海戰(zhàn)略》強(qiáng)調(diào)企業(yè)的藍(lán)海源自于對所處行業(yè)的商業(yè)模式的改變。無論是否喜歡沃爾瑪，你都無法否認(rèn)它的偉大勝利——在經(jīng)濟(jì)全球化的新世界到來之際，沃爾瑪以提高供應(yīng)鏈和分銷網(wǎng)絡(luò)的效率和精確度，在全世界都取得了前所未有的成功。

　　事實上，在全球零售業(yè)的戰(zhàn)場上，沒有什么東西規(guī)定了沃爾瑪一定能贏。如果神碼也將分銷定位于左手倒右手的搬運工，這個業(yè)務(wù)毫無疑問是沒有前途的。但是早在2000年秋，郭為就已經(jīng)提出神碼要轉(zhuǎn)化成一個供應(yīng)鏈管理型的企業(yè)，現(xiàn)在這個目標(biāo)已經(jīng)基本完成。

　　姚武表示， “表面看起來，通本賣的是所代理的產(chǎn)品，但實際上我們的產(chǎn)品是固化下來的多產(chǎn)品、多用戶的供應(yīng)鏈服務(wù)體系”。

　　他為記者畫了一張供應(yīng)鏈服務(wù)體系的正反饋圖：“當(dāng)達(dá)到一定規(guī)模后，這個供應(yīng)鏈所產(chǎn)生的正反饋就像龍卷風(fēng)一樣，越來越強(qiáng)，最后把所有的供應(yīng)商客戶都卷進(jìn)來�！钡�重要的是，這要求高效、嚴(yán)格的后臺管理和流程的不斷優(yōu)化——從這個角度講，手機(jī)災(zāi)難后的教訓(xùn)汲取和制度完善，確實對神碼整個分銷體系完成、供應(yīng)鏈升級起到了亡羊補(bǔ)牢式的作用。

　　八個第一

　　神碼在分銷上的成功來自于對環(huán)境的主動適應(yīng)，神碼甚至總結(jié)出了分銷業(yè)務(wù)的八個第一，其中很重要的一點就是第一個進(jìn)入高端分銷。2000年拆分后，神碼按麥肯錫的戰(zhàn)略規(guī)劃，劃分成7個本部，其中的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品事業(yè)本部和企業(yè)系統(tǒng)事業(yè)本部在2003年合并，成為現(xiàn)在的系本，專門做高端分銷，也就是增值分銷。

　　簡而言之，系本的系統(tǒng)分銷針對企業(yè)級用戶的高端產(chǎn)品分銷，一般都需要一些簡單的集成、安裝，而通本的海量分銷所賣的產(chǎn)品是“買回來就可以用”的個人產(chǎn)品，比如PC、筆記本等�！�5年中，系本的增值分銷業(yè)務(wù)增長了200%�！鄙裰輸�(shù)碼助理總裁馬光對《商務(wù)周刊》介紹，“可以說，正是系本的發(fā)展支撐了公司過去5年強(qiáng)有力的增長。”

　　雖然增長很大程度上得益于2002—2004年三年間國內(nèi)企業(yè)級業(yè)務(wù)市場的快速成長，但馬光指出：“真正重要的是，我們具有足夠的商業(yè)敏感度，發(fā)現(xiàn)這個商機(jī)，而且能夠確實把業(yè)務(wù)做起來。”

　　系本此前的高增長主要來自代理產(chǎn)品線的擴(kuò)充。2001年時，他們還只代理Sun和IBM以及一些軟件產(chǎn)品，到2005年底，他們已經(jīng)代理分銷48個廠商的5000條產(chǎn)品線。系本常務(wù)副總經(jīng)理費維軍說：“基本上該做的產(chǎn)品都做了，該簽的企業(yè)都簽了�！�

　　這當(dāng)然首先是借助了神碼在分銷領(lǐng)域的品牌。2003年時，神碼的通本已經(jīng)在國內(nèi)建立了6000條渠道，包括物流、資金控制、商務(wù)運作等分銷的基本能力也可以與系本共享。但費指出這些只是成功的基本條件。馬光認(rèn)為，與通本的海量分銷業(yè)務(wù)一樣，系本的成功關(guān)鍵是在發(fā)展過程形成的正反饋效應(yīng)。

　　實際上，為了保證每個產(chǎn)品事業(yè)部都有足夠的業(yè)務(wù)敏感度，每個業(yè)務(wù)單元都有足夠的成長空間，神州數(shù)碼給予事業(yè)部總經(jīng)理很大的自主性，每個事業(yè)部都擁有上億資金的支配權(quán)、經(jīng)營的決策權(quán)、人員的管理權(quán)。馬光說：“這在機(jī)制上保證每個產(chǎn)品都能夠健康成長，并成為整個業(yè)務(wù)的驅(qū)動力。”

　　費維軍對此表示贊同，他認(rèn)為，與通本打造分銷業(yè)的沃爾瑪不同，增值分銷是高端分銷，最重要的是懂得每個廠商的游戲規(guī)則。他說：“增值分銷也是分銷，也要講規(guī)模，但這種共性是個性的總和。”

　　兩年前，系本曾經(jīng)在IBM主機(jī)業(yè)務(wù)上遇到很大的困難，甚至出現(xiàn)了虧損�！耙驗镮BM是一個有深刻文化的公司，也就是有一個非常復(fù)雜矩陣的結(jié)構(gòu)�！瘪R光說，“對不同公司文化差異的陌生使我們遇到了很大挫折�！�

　　為此，當(dāng)時負(fù)責(zé)IBM事業(yè)部的陳勇和同事們把IBM的業(yè)務(wù)流程、結(jié)構(gòu)圖畫了很多遍，終于掌握了IBM的游戲規(guī)則。

　　馬光認(rèn)為，正是由于對事業(yè)部總經(jīng)理的充分授權(quán)，系本才能在這塊陌生的業(yè)務(wù)領(lǐng)域迅速成長。目前系本已經(jīng)圍繞著主機(jī)、網(wǎng)絡(luò)、存儲、軟件形成了完整的市場布局。“雖然在每個細(xì)分市場上仍然存在競爭，但是目前神碼在增值分銷的整體業(yè)務(wù)上沒有競爭對手�！彼�驕傲地說，“要知道，在2000年時，曾有很多大型分銷商有同樣的機(jī)會，但他們都錯過了。”

　　創(chuàng)新帶來的藍(lán)海

　　《藍(lán)海戰(zhàn)略》神州數(shù)碼人人通讀，但對于如何開創(chuàng)藍(lán)海，每個人又都有不同的理解。在姚武和費維軍看來，尋找藍(lán)海就是先于對手發(fā)現(xiàn)市場的變化，并制定出應(yīng)變的策略。

　　用現(xiàn)在比“藍(lán)海戰(zhàn)略”更熱門的一個詞來概括，這就是創(chuàng)新——流程創(chuàng)新。在神州數(shù)碼內(nèi)部，通本的“寧波模式”和CES計劃是目前最有名的兩個流程創(chuàng)新案例。

　　在2005財年，寧波市場的增長率達(dá)到100%，在神碼分銷業(yè)務(wù)所取得20%以上的增長中占了很大的比重。

　　姚武對記者解釋說，“寧波模式”的嘗試是為了適應(yīng)近幾年消費者購買習(xí)慣的變化。隨著IT MALL也就是電腦城的興起，有近90%的消費者選擇到電腦城而不是中關(guān)村電子一條街式的小店鋪購買IT產(chǎn)品。一年前，神州數(shù)碼的通用信息產(chǎn)品事業(yè)本部為適應(yīng)這個變化，決定嘗試將辦公室搬進(jìn)電腦城。由于北京、上海等一級城市有神碼的產(chǎn)品總代理，因此選擇了二、三級城市中銷售增長最快的寧波。

　　原來的寧波市場是由杭州平臺配貨，但是從神碼的銷售人員接到電話下定單、再配送，產(chǎn)品最快也要24小時才能從杭州送到寧波。在寧波電腦城設(shè)點后，由于神碼的物流、銷售、商務(wù)以及技術(shù)支持、服務(wù)都搬進(jìn)了電腦城，配貨時間從24小時縮短到10分鐘。

　　與通本的“寧波模式”對應(yīng)，神碼的企業(yè)系統(tǒng)事業(yè)本部有“燎原計劃”來加強(qiáng)對二、三級市場的覆蓋。系本面對的是行業(yè)和企業(yè)用戶，企業(yè)級產(chǎn)品當(dāng)然不可能放到賣場中零售。去年4月系本啟動的“燎原計劃”，就是以城市的規(guī)模和購買力為標(biāo)準(zhǔn)，將全國區(qū)域分成五類市場，從A級的北京、上海，到E類的甘肅、吉林各省的小城市。在A、B、C三類市場，原來就有系本的商務(wù)平臺，D類的一些地方有辦事處，E類市場基本沒有人。為覆蓋這些地區(qū)，系本從中選擇了40多個城市，每個城市派兩三個銷售人員去搜集整理信息，發(fā)現(xiàn)購買信息后隨時報給上一級商務(wù)平臺。每個平臺也都有專門負(fù)責(zé)“燎原計劃”的管理人員，規(guī)范他們的行為和銷售，進(jìn)行工作指導(dǎo)，當(dāng)然最重要的是根據(jù)收集來的信息進(jìn)行產(chǎn)品銷售。

　　實際上，對于如何進(jìn)一步覆蓋快速成長的二、三級市場，通本還有不同的解決方案，由于進(jìn)駐電腦城會帶來場地租金、增加人員等各種費用，因此對于一些規(guī)模更小的市場，只是派駐銷售人員或者通過電話銷售。

　　給分銷業(yè)帶來巨大沖擊的國美、蘇寧等家電大賣場，自2005年紛紛轉(zhuǎn)型3C賣場，涉足IT產(chǎn)品。對于這些家電連鎖的大舉過江就食，神州數(shù)碼在2005年6月成立CES(消費電子大賣場)事業(yè)部，專門負(fù)責(zé)新興3C賣場的開拓，并迅速進(jìn)入了國美、蘇寧、大中等賣場。

　　實際上，為隨時掌握行業(yè)變化，通本和系本都有企劃部、渠道發(fā)展部等市場研究機(jī)構(gòu)，跟蹤、分析各級市場的變化。

　　在此基礎(chǔ)上，幾年來神碼不斷優(yōu)化服務(wù)和流程、精益求精，有時甚至能夠想到一些連廠商自己都想不到的東西�！氨热缤ū敬�理的投影機(jī)，很多是賣到學(xué)校的電教室，但國外廠商很難想到中國許多學(xué)校還在用粉筆，所以我們就把這些使用情況反饋給廠商，做配套的防塵罩或者能夠防塵的產(chǎn)品�！币ξ湔f。

　　在通本的立體倉庫中，有一個獨立的區(qū)域是放一些小件產(chǎn)品的，而且每次這些小東西裝包時，都會在倉庫的攝像頭前停1秒鐘，這是由倉庫員工提議的，以前小件產(chǎn)品很容易丟失。

　　姚武認(rèn)為流程優(yōu)化的關(guān)鍵在于兩個方面：首先是全員灌輸服務(wù)文化、服務(wù)意識。而服務(wù)是沒有止境的，每個環(huán)節(jié)，每個崗位都要有精益求精的優(yōu)化意識；其次，是把好的措施固化在企業(yè)的流程中。

　　在這個過程中，供應(yīng)鏈服務(wù)的理念被不斷加強(qiáng)，以至最后郭為將之提升為“關(guān)愛價值鏈”——以客戶的需求為中心，提供各個節(jié)點的服務(wù)�，F(xiàn)在，雖然神碼內(nèi)部還習(xí)慣將通本的業(yè)務(wù)稱為海量分銷，但實際上與當(dāng)年的分銷概念的含義已經(jīng)完全不同。

　　而系本的業(yè)務(wù)則繼續(xù)圍繞網(wǎng)絡(luò)、主機(jī)、存貯、軟件等四大領(lǐng)域，向一站式的增值服務(wù)平臺轉(zhuǎn)型。郭為對記者稱，這是神州數(shù)碼系本業(yè)務(wù)正在進(jìn)行的系統(tǒng)建設(shè)工程。

　　6年來，神州數(shù)碼的分銷業(yè)務(wù)總收入實現(xiàn)170%的增長，與89家一流廠商建立了合作關(guān)系，代理產(chǎn)品超過了1萬種，渠道也超過了1萬家。2004財年，神碼分銷業(yè)務(wù)的毛利率由3.34%升至5.57%，2005年前三個季度，累計海量分銷營業(yè)額85.77億港幣，增長27.84%，增值分銷營業(yè)42.67億港幣，增長了17.82%。分銷業(yè)務(wù)收入仍占公司總體業(yè)務(wù)收入87%以上。

　　2006年4月11日的溝通會上，當(dāng)記者問郭為如何由一家分銷企業(yè)轉(zhuǎn)型為服務(wù)型企業(yè)時，郭為終于說到：“分銷也是一種服務(wù)，我們已經(jīng)是一家服務(wù)公司�！�

　　在紅海中找到了藍(lán)海，這是麥肯錫方案的一個失敗，卻是神州數(shù)碼的一個成功，不管這種成功是因為無心插柳，還是與時俱進(jìn)地踐行市場本身的樸素規(guī)律。