IT四巨頭遇轉型困境當日風光不再

    那些曾經占據產業(yè)制高點的企業(yè)為什么會在此時遭遇重大挑戰(zhàn)？那些曾經開創(chuàng)產業(yè)未來的成功企業(yè)如今為何對自己的未來感到撲朔迷離？我們選擇了諾基亞、惠普、思科和英特爾四家公司來做深入地探討和分析，希望能找出理由和原委。

    這是四家非常成功的企業(yè)：

    1、諾基亞一度占據全球手機市場一半的份額，如今卻在蘋果和Andorid陣營的合圍中苦苦探索突破之道；

    2、惠普現如今仍然是全球營業(yè)額最大的IT企業(yè)，但是在云計算和IT服務領域，它顯然沒有做好轉型的充分準備；

    3、思科一度是世界上市值最大的公司，高達5400億美元，現在來自亞洲企業(yè)的挑戰(zhàn)日益強烈；

    4、英特爾曾經主導整個PC產業(yè)的發(fā)展，但是在移動互聯網時代，“英特爾穿著正裝而來，卻發(fā)現參加的是一個化妝舞會�！�

    是這些企業(yè)準備不夠嗎？不是，作為產業(yè)制高點的掌控者，他們早早就在為下一波產業(yè)變革做技術和產品儲備，這些企業(yè)甚至在很大程度上已經有能力定義產業(yè)未來方向。但是為什么在變革到來之時，這些企業(yè)卻顯得有些力不從心呢？曾經讓這些公司如此成功的企業(yè)基因此時為何沒有發(fā)揮作用呢？

    也許，這就是所謂的“成功的詛咒”（Winner′s Curse，又譯為贏家的詛咒)。這一概念最先是用于解釋為了獲得石油、天然氣而卷入投標公司的投資低回報情況。提出此概念的專家們注意到，在任何形式的拍賣會上，拍賣物的價值是不確定的，贏家很可能由于支付超過競標項目的實際價值的價碼而遭受懲罰。換句話說，贏家往往因為自己的成功因素(出價高)而最終蒙受價值損失(標的項目實際上并沒有那么值錢)。

    將這個概念置換到我們要討論的問題中來，可以這么說，那些曾經讓這些企業(yè)走向成功的基因最終可能成為這些面臨困境的決定性因素。

IT四巨頭遇轉型困境當日風光不再(2)

    諾基亞創(chuàng)新窘境

    9月底，北京國際通信展上人流如織，諾基亞的展臺卻稍顯尷尬：面積小，裝潢簡單，大部分展品都是老機型，很多還是機模。只有N9是個例外——這款本月即將面世的手機有著炫酷的造型，吸引了不少年輕人圍觀，常常是六七個人聚成一圈，只有一人能把玩一下僅有的這臺N9真機，其他人只能玩玩機模�！霸趺催@么摳門啊……”有擠不進去的人嘟囔一句，繼而離去。

    諾基亞展臺不遠處，包括HTC、華為、中興、酷派等新秀的展臺就“闊氣”了很多，真機多，駐足者也多，中興甚至搶先發(fā)布了首批搭載Windows PhONe7.5系統(tǒng)的智能手機Tania�！霸谥悄苁謾C時代，遲緩的反應機制使其產品和系統(tǒng)在研發(fā)上市環(huán)節(jié)滯后，諾基亞受到了前所未有的來自競爭對手的壓力。”易觀國際分析師孫培麟稱。

    其他層面的壓力也在蔓延。近兩個月中，有媒體關于“諾基亞渠道崩盤”、“為WP7手機上市清理庫存”的報道，迅速被轉載，并迫使諾基亞出面澄清。北京迪信通公司副總裁金鑫也認為有些說法經不起推敲，諾基亞是全球手機制造商中以銷定產做得最好的企業(yè)，它的多周訂單管理機制使其可以預測到下一個月的產品銷量，進而調控原材料采購和生產，清理庫存的說法是站不住腳的�！澳壳皢栴}的本質在于諾基亞正面臨一個產品創(chuàng)新的斷檔期，缺乏重磅級產品。”有諾基亞分銷商人士稱，盡管諾基亞目前在中低端市場還有大量的非智能機在銷售，但危機已經存在。

    在最輝煌的時候，諾基亞盤踞了全球手機市場40%的份額，為芬蘭政府繳納了占全國21%的企業(yè)稅。但其興也勃焉，其衰也忽焉，在從2007年至今的短短4年中，諾基亞的市值已暴跌75%，曾一度被傳將被微軟收購。

    昨日因種今日果。2007年當喬布斯將全新玩法的iPhone手機的神秘面紗解下，迎接粉絲們起立歡呼時，諾基亞做出了這樣的判斷：“我們早就試過觸摸屏，但消費者并不感興趣�！�

    事實上，諾基亞提出智能手機概念機比iPhone早了10年，觸控技術比蘋果早3年，Ovi比蘋果App STore早了1年。諾基亞創(chuàng)新部門前主管Juhani Risku曾撰文稱，在諾基亞研究院有5000名專業(yè)人士，其中有500人極為出色，有著“殺手級的靈感”，不幸的是，他們研究出來的創(chuàng)新方案，最終出現在了對手的手機上。

    究竟是什么阻礙了諾基亞的創(chuàng)新步伐？曾經的霸主為何會陷入如此的窘境？

    諾基亞提出智能手機概念機比iPhone早了10年，觸控技術比后者早3年，Ovi比蘋果App Store早了1年。諾基亞創(chuàng)新部門前主管Juhani Risku曾說，諾基亞研究院有5000名專業(yè)人士，其中有500人極為出色，有著“殺手級的靈感”!不幸的是，他們研究出來的創(chuàng)新方案，最終出現在了對手的手機上。

    臺灣大學副校長湯明哲就曾撰文指出，諾基亞是個追求高效率的公司，成本控制做得很好，但這種“高效率的成本控制思維，殺死了諾基亞該有的創(chuàng)新”。

IT四巨頭遇轉型困境當日風光不再(3)

    惠普已失去了靈魂

    “如果他能干的時間再長一些，還真沒準兒就像郭士納似的了�！闭f這話的騰訊公司工程副總裁吳軍語氣里滿是遺憾。吳軍指的“他”是在1年前由于與一位女供應商存在私人關系以及一些不當支付行為，而被董事會驅逐的惠普前任CEO馬克·赫德——現在的赫德早已成了甲骨文的總裁，數天前，他還在甲骨文全球大會上高調亮相，并發(fā)表了主題為“極致創(chuàng)新”的演講。

    吳軍在硅谷的家離帕羅奧圖只有十幾分鐘車程。72年前，惠普就誕生在帕羅奧圖愛迪生大街上一所房子的車庫里。從時間上看，惠普是硅谷地區(qū)所涌現出的第一家高科技公司，這也是硅谷之所以成為硅谷的起點。

    在相當長的一段時間內，身處硅谷心臟地帶的惠普幾乎就是硅谷的代名詞，這家公司身上集中體現了硅谷所倡導的創(chuàng)新精神、創(chuàng)業(yè)熱情、開放式合作以及以人為本的管理文化。種種這些，被惠普的兩位創(chuàng)始人比爾·休利特和戴維·帕卡德不斷積累沉淀，并構建起惠普崇尚創(chuàng)新和高績效文化的成功基因。

    以生產銷售電子儀表起家的惠普，有著深厚的硬件情結，從根本上講，惠普其實是家很純粹的硬件制造商。1999年，惠普剝離其測量設備部門，安捷倫科技由此誕生。這也成為惠普公司歷史上的一個重要節(jié)點。2002年，在前任惠普CEO卡莉·費奧瑞納的主導下，惠普完成了與康柏公司的“世紀并購”，開始大舉進入當時看似是一片“藍�！钡腜C市場。

    由于地處硅谷腹地，惠普對于創(chuàng)新有著近水樓臺的優(yōu)勢，并以此為基點建立了公司發(fā)展的一套“水平模式”——對新技術潮流跟進很快、廣交盟友、擁抱業(yè)界標準和合作伙伴。后來又經過數次業(yè)務拆分重組，在大的方面做加法，小的地方做減法，惠普由此被“拼接”成為全球產品線最長的IT公司，走上了一條規(guī)模制勝的道路。

IT四巨頭遇轉型困境當日風光不再(4)

    思科：互聯網之父即將遠去？

    近期，兩則關于思科和華為的消息一前一后相互映照。一是，7月18日，思科在其美國官網發(fā)出公告稱，將裁員約6500人，以幫助公司每年削減成本近10億美元，裁員人數占全體員工的9%;另一則消息是，10月初華為在硅谷新建部門，并且為此部門調配和招聘1萬名員工--成立于上世紀80年代的互聯網之父面對其來自中國企業(yè)的有力挑戰(zhàn)者，其現狀和未來不禁令人感慨。

    比之微軟、Intel、蘋果公司，思科公司的成立要“合理”得多：在互聯網還沒有興起的1984年，打通各個大學、各家公司的多協(xié)議路由器的需求是一觸即發(fā)的，因此當思科1986年推出第一款產品，它甚至沒有做任何市場推廣活動就獲得了大量訂單--可以說，沒有思科，就沒有如今的互聯網。后來的故事超出了它的兩位創(chuàng)始人(當時分別在斯坦福大學兩個系擔任計算機中心主管的萊昂納多·波薩卡(Leonard Bosack)和桑迪·勒納(Sandy Lerner)夫婦)的預想，為業(yè)界的大多數人熟知：思科在1990年便成功上市，市值一度超過微軟，高達5400億美元--思科成為了至今仍然排名第一的通信設備制造商。

    不過，這位世界最大的通信設備制造商卻在過去的幾年中波動巨大：世紀之交的互聯網泡沫曾經讓思科的股票價值縮水85%，隨后的2001年，思科迎來了成立以來的第一次大規(guī)模裁員，裁員人數達到8500人;后來得益于互聯網公司的興起和發(fā)展，思科走出2001年的低谷。現在，它又到了一個轉折點。

IT四巨頭遇轉型困境當日風光不再(5)

    英特爾PC之后怎么辦

    從PC時代的單一終端到移動互聯網時代的多終端，面對一個更加豐富的世界，對芯片廠商英特爾來說，卻是失去控制力的過程。這就好比它正裝而來，卻發(fā)現參加的是一個化妝舞會。它當然可以就地換裝，但這需要時間，更需要合適這個場合的衣服。

    其中一件衣服就是超級本(Ultrabook)。這種比PC更輕薄同時不以犧牲性能為代價的新產品形態(tài)，是英特爾搭建的從PC到“后PC時代”的橋梁，也是讓自己的一個對應的存量市場(PC市場)和增量市場(移動設備市場)流水不腐的連通器。在英特爾負責移動計算產品的高級副總裁鄧慕理(Mooly Eden)的講述中，這種超級本將從目前的輕薄PC到可在平板與PC之間“變換”的形態(tài)，再到鍵盤可拆卸的形態(tài)。在這個過程中，超級本采用的架構將逐步升級，性能提高，而且可以實現跨平臺：不管是微軟，Android，Chrome OS，MeeGo，還是WebOS甚至Linux。

    PC之外，英特爾謀求發(fā)展和突破的另一個重要市場，即是嵌入式市場。嵌入式市場由來已久，但對現在的英特爾來說具有了更大的意義�；�于凌動、MeeGo的車載系統(tǒng)、數字標牌是這個市場的主力。值得一提的是，相比整個全球市場，中國市場在嵌入式領域的表現尤為突出，這與英特爾近80%的銷售額來自海外一致;在這個領域，由于更多類型廠商的加入，使得生態(tài)鏈條豐富和復雜起來，英特爾也在試圖擁有更多核心技術，獲得主動。而就超級本和嵌入式市場來說，在目前階段來說，都體現了英特爾重建一個“后PC”生態(tài)圈的意圖：今年8月，英特爾宣布成立3億美元的超級本基金，扶持全球范圍的元器件廠商、設計師和制造商；而在嵌入式領域，英特爾則把高校資源納入嵌入式人才的儲備中，由OEM、ODM廠商組成的嵌入式聯盟，也是借由英特爾的支持在為英特爾獲得控制力和未來標準的掌控力出力。

    總結

    幸福的家庭是相似的，成功的公司卻各有各的基因。有的企業(yè)是因為技術和產品超凡卓群，有的是創(chuàng)始人或者CEO強大的個人魅力和前瞻的戰(zhàn)略把握能力，有的是卓越的運作流程保證了對市場的快速反應和產品推出速度，等等等等，不一而足。

    所以，每個企業(yè)所要面對的“成功的詛咒”也不一樣。事實上，我們所要探討的這四家企業(yè)，如今在全球來看依然是非常優(yōu)秀的企業(yè)。對其轉型困境原因的探究，在某種程度上會提醒我們，如何才能避免“成功的詛咒”這樣的陷阱，讓企業(yè)的發(fā)展能夠基業(yè)長青!