TCL集團李東生：一定要打贏國際化之戰(zhàn)

資產(chǎn)負債率降至5%

    他以驚人的膽魄，打響了國產(chǎn)家電企業(yè)對外收購的第一槍；他以堅定的意志，引領(lǐng)企業(yè)開始鷹的重生；他以執(zhí)著的態(tài)度，贏得業(yè)界的尊敬。

    對于TCL集團董事長李東生而言，追求永遠沒有句號。盡管遇到了全球金融危機，李東生在接受記者采訪時，依然自信。

    記者：TCL中報發(fā)布，績效卓著。能否說“鷹的重生”過程接近完美，你如何評價中報表現(xiàn)，以及企業(yè)國際化的程度？

    李東生：8月18日TCL集團發(fā)布了2009年中期報告，公司經(jīng)營業(yè)績實現(xiàn)穩(wěn)健增長。報告顯示，TCL集團上半年實現(xiàn)銷售收入170.79億元，實現(xiàn)凈利潤9891萬元，同比增長27.65% 剔除低壓電器轉(zhuǎn)讓收益。

    展望下半年，當前全球經(jīng)濟環(huán)境出現(xiàn)了趨穩(wěn)復(fù)蘇的跡象，公司將繼續(xù)堅持“固本強基，逆境而為，保持穩(wěn)健發(fā)展”的總體思路，把握市場機遇，為公司發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。

    TCL海外業(yè)務(wù)經(jīng)過10年的發(fā)展，目前TCL集團旗下主力產(chǎn)業(yè)在中國、美國、法國、新加坡等國家設(shè)有研發(fā)總部和十幾個研發(fā)分部。在中國、波蘭、墨西哥、泰國、越南等國家擁有近20個制造加工基地。2005年TCL的海外業(yè)務(wù)收入首次超越國內(nèi)，成為真正意義上的跨國公司。

    記者：TCL在進行一系列的產(chǎn)業(yè)重組。如何評價TCL現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，重組的目標是怎樣的？你認為怎樣的結(jié)構(gòu)才是最早能夠適應(yīng)市場的？

    李東生：我們在2007年提出了“4+2”的公司策略調(diào)整，把產(chǎn)業(yè)集中在四個產(chǎn)業(yè)集團：多媒體、通訊、家電和部品，另外是投資和房地產(chǎn)、物流和服務(wù)，我們執(zhí)行一年多，成效比較好。

    我們會繼續(xù)按照這個“4+2”的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)把業(yè)務(wù)做好，會更加強調(diào)重點。對產(chǎn)業(yè)來講，我們將重點投資多媒體和通訊，特別是多媒體。

    過往這一年多來，TCL集團在多媒體方面投入很大。2008年我們贖回可轉(zhuǎn)換債券后，公司資本與負債比率將由39%降至5%，同時消除了債券公允價值的不確定性對公司業(yè)績造成的影響，從而大大改善了TCL多媒體的財務(wù)結(jié)構(gòu)。

    另外，我們也想投入一些新的領(lǐng)域，像醫(yī)療電子領(lǐng)域，我們在圖象處理、數(shù)字信號處理等方面有一定的經(jīng)驗。

國際化是必由之路

    記者：入選美國《時代》周刊最具影響力商界人士，榮膺“中國經(jīng)濟年度人物”獎等。相對這些輝煌，你覺得付出的代價是否過于昂貴？

    李東生：走到今天，順利的時候我得到了很多榮譽，逆境的時候也有很多的批評，甚至挨罵。首先，自己的心態(tài)一定要平和，我自己做事一直沒有推卸，我是一個非常有責任心的人，自己選這條路我一定要堅持走下去，但是同時我也要對股東負責，對員工負責，對企業(yè)負責。

    另外，我們這一代人想得更高遠。從狹義上講是能夠為企業(yè)多賺錢，讓企業(yè)、團隊有更好的回報。企業(yè)實際上是整個國家經(jīng)濟發(fā)展的一個有機的組成部分，我們在努力做好一件事的同時，實際也是在為國家振興做貢獻。

    記者：一場轟轟烈烈的國際化，留給了TCL哪些財富？如果歷史可以重來，你是否會選擇放棄國際化的做法？

    李東生：國際化是TCL發(fā)展的必由之路，這場仗我們既然已經(jīng)開打，我們就不能輸，所以只有一條出路，打贏為止。

    不過，打贏這一仗，策略要有一些改變。以前在向這一目標努力時，對風險的控制不夠嚴，所以2005年和2006年出現(xiàn)巨額虧損，就是在歐洲和美國產(chǎn)生的巨額虧損。今年雖然還沒有產(chǎn)生巨量盈利，但是我可以有把握地跟你們說，我們不會再有虧損了。

    開展國際化經(jīng)營四年多來，TCL付出了很大的代價，但也取得了一定的經(jīng)驗和積累。主要表現(xiàn)在：建立了主導產(chǎn)業(yè)的全球業(yè)務(wù)架構(gòu)；提高了產(chǎn)品自主技術(shù)創(chuàng)新能力；推進了以“鷹之重生”為主題的文化創(chuàng)新，重塑企業(yè)精神；優(yōu)化了資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提升了企業(yè)運作效率；推進了多媒體CB贖回和液晶模組項目。

TCL集團轉(zhuǎn)型的機遇

轉(zhuǎn)型的機遇

    記者：市場預(yù)測，在平板乃至LED的時代，國產(chǎn)家電企業(yè)將有犧牲者出現(xiàn)。TCL的自救辦法是什么？

    李東生：家電產(chǎn)業(yè)處在不斷進行技術(shù)更新和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型期，以創(chuàng)造和滿足消費者需求。對市場趨勢的敏感捕捉一直是TCL的優(yōu)勢之一，從磁帶到電話機到彩電到手機和電腦，我們根據(jù)市場和產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化等能進行及時調(diào)整，這一傳統(tǒng)也將在今后的經(jīng)營中得到體現(xiàn)和發(fā)揚。

    我們正在向產(chǎn)業(yè)鏈上游發(fā)展，如液晶模組項目和通訊3G及4C發(fā)展策略。液晶模組項目是集團2008年推進的一項重大戰(zhàn)略項目，2007年TCL集團投入資源啟動液晶模組項目，TCL液晶模組是目前國內(nèi)消費電子企業(yè)投資規(guī)模最大、技術(shù)最為先進的模組項目，已有4條生產(chǎn)線實現(xiàn)量產(chǎn)，預(yù)計2010年6月底8條生產(chǎn)線可全部投產(chǎn)。

    液晶模組整機一體化項目也將于2009年9月正式投產(chǎn)，年產(chǎn)量將達到300萬臺電視整機和200萬臺LCD半成品。

    記者：如何拉近與日韓的差距？比如在政府政策、產(chǎn)業(yè)合作等方面。

    李東生：我們從國家政策層面來看，我國的電子信息產(chǎn)業(yè)具有三個明顯特點：電子信息產(chǎn)業(yè)是我國的重要產(chǎn)業(yè)支柱；是我國第一大出口行業(yè)；同時大卻不強，其中的關(guān)鍵部件——芯片始終依賴進口，2006年-2008年我國每年進口芯片均超過1000億美元。

    目前，正是全球信息產(chǎn)業(yè)技術(shù)升級轉(zhuǎn)型的重要階段，抓住這個機遇，可以縮短我國和世界發(fā)達國家間的差距；錯失這個機遇，中國將長期淪為全球產(chǎn)業(yè)鏈末端的“打工仔”。

    從某種意義上講，因金融危機將國家一直醞釀解決的產(chǎn)業(yè)發(fā)展問題提上議程并高效付諸實施，“電子信息產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃”的出臺對于國內(nèi)經(jīng)濟支柱產(chǎn)業(yè)之一的電子信息產(chǎn)業(yè)來說，可謂危機中的機會。