三星之路：從廉價(jià)品牌變?yōu)閬喼拗�名消費(fèi)電子公司

接下來(lái)，你還需要做什么？

新挑戰(zhàn)

　　三星是否需要這次變革？答案取決于你如何判斷其處境。

　　符合企業(yè)成長(zhǎng)規(guī)律的，幾年前讓全球側(cè)目的三星高速增長(zhǎng)奇跡，已經(jīng)暫且告一段落。在2000年至2004年，三星保持著兩位數(shù)的增長(zhǎng)率。但這一輪上升曲線在2004年就走到了頂點(diǎn)：當(dāng)年三星電子的凈利潤(rùn)突破了104億美元。在當(dāng)時(shí)，三星的市值大約占到韓國(guó)證交所總值的1/4。

　　接下來(lái)的2005年和2006年，數(shù)字上的確不再像往常一般令人炫目：2005年的收入與2004年持平，但利潤(rùn)僅為78億美元，2006年利潤(rùn)略有提升，也不過(guò)85億。而在今年，三星電子發(fā)布的第二季度財(cái)報(bào)是2001年以來(lái)最糟糕的一季：運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)僅為9.93億美元，同比下降36%。這也讓外界對(duì)其今年的整體景況有了個(gè)不太樂(lè)觀的預(yù)期：全年運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)可能約為2004年(131億美元)的一半。

　　但換個(gè)角度看，三星電子的真實(shí)狀態(tài)，其實(shí)并沒(méi)有數(shù)字上那么糟糕。有賴于其極為卓越的執(zhí)行力，當(dāng)諾基亞和摩托羅拉紛紛宣布手機(jī)利潤(rùn)率下降的時(shí)候，三星手機(jī)業(yè)務(wù)的利潤(rùn)率卻從去年第四季度的7%增至13%。它也恰到好處的抓住了摩托羅拉遭遇困境這一機(jī)會(huì)，重新回到了手機(jī)市場(chǎng)占有率第二的位置。即使整個(gè)液晶電視都在虧損中掙扎，三星在此領(lǐng)域仍能保持大約9%利潤(rùn)。

　　正因此，業(yè)內(nèi)不乏有人認(rèn)為：三星的疲軟狀態(tài)是芯片和LCD行業(yè)的循環(huán)低迷所造成的。

　　但三星電子內(nèi)部對(duì)自己并非這樣寬容�！叭�星的產(chǎn)品確實(shí)更具競(jìng)爭(zhēng)力了，但是在很多領(lǐng)域，比如設(shè)計(jì)、軟件等，仍然落后于世界頂尖水平。”三星電子董事長(zhǎng)李健熙今年7月在一次內(nèi)部會(huì)議上這樣警告管理層。而美林一位駐首爾的研究人員對(duì)三星電子目前心態(tài)的最基本判斷是：“他們?cè)趽?dān)心自己會(huì)重蹈索尼10年前的覆轍。”

　　的確，深入挖掘其業(yè)績(jī)變化的因果，可以看到這樣兩種挑戰(zhàn)：在純技術(shù)領(lǐng)域，如芯片制造，三星的技術(shù)領(lǐng)先已經(jīng)隨時(shí)間而被淡化；而在面向消費(fèi)者的領(lǐng)域，三星的品牌又沒(méi)有強(qiáng)大到讓消費(fèi)者形成“狂熱”的程度。

最“危機(jī)感”的結(jié)論

　　在數(shù)字產(chǎn)品興起之初，三星得以超越對(duì)手的核心手段是，比對(duì)手更快地向市場(chǎng)推出新技術(shù)和新產(chǎn)品——它推出了最早的MP3手機(jī)、全世界最薄的手機(jī)、最高像素的照相手機(jī)和第一臺(tái)WiMAX手機(jī)。可以說(shuō)，從模擬技術(shù)到數(shù)字技術(shù)這一換代大潮中，品牌對(duì)于購(gòu)買的影響是遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于功能的。這正是三星躥升的一個(gè)絕佳時(shí)機(jī)。

　　但隨著數(shù)字產(chǎn)品的普及，市場(chǎng)已經(jīng)改變。歐美的多數(shù)消費(fèi)者已不是第一次為自己購(gòu)買電子消費(fèi)品，他們往往是在對(duì)目前已有產(chǎn)品的性能比較滿意的基礎(chǔ)上，為自己添置第三或是第四臺(tái)個(gè)人電腦、手機(jī)以及數(shù)字音樂(lè)播放器。當(dāng)三星的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們已經(jīng)擁有了功能上類似的產(chǎn)品，這就讓三星的獨(dú)特價(jià)值被稀釋，而索尼、飛利浦們的品牌忠誠(chéng)度重新得以彰顯。

　　另一個(gè)不可忽視的變化是，手機(jī)產(chǎn)業(yè)本身也在過(guò)去3年里徹底變化了：先是摩托羅拉的V3大大提升了手機(jī)作為一種時(shí)尚產(chǎn)品的可能性，隨后是蘋(píng)果公司推出iPhone，進(jìn)一步點(diǎn)燃了消費(fèi)者將手機(jī)視為足堪炫耀的物品的本能——雖然三星手機(jī)不可謂不工于設(shè)計(jì)，但缺乏一款“殺手級(jí)產(chǎn)品”，讓它無(wú)法取得摩托羅拉和蘋(píng)果的風(fēng)頭。

　　更大的麻煩來(lái)自于三星的半導(dǎo)體部門。2006年，三星全年利潤(rùn)中超過(guò)70%來(lái)自這里，但它的業(yè)績(jī)正處于持續(xù)下滑中。三星電子曾是電腦內(nèi)存業(yè)務(wù)的全球領(lǐng)先者，但最近幾年，它逐漸將技術(shù)重心轉(zhuǎn)向音樂(lè)播放器、數(shù)碼相機(jī)等消費(fèi)電子產(chǎn)品的閃存芯片上。但在這個(gè)領(lǐng)域，它并沒(méi)有取得相應(yīng)的技術(shù)領(lǐng)先，不可避免地被卷入了價(jià)格戰(zhàn)之中。

　　比如，2006年底時(shí)，半導(dǎo)體部門還樂(lè)觀的認(rèn)為，由于手機(jī)等消費(fèi)電子產(chǎn)品的內(nèi)存芯片需求增長(zhǎng)強(qiáng)勁，整個(gè)行業(yè)在2008年之前都會(huì)從中受益。但所有人都看到這一機(jī)遇而加大產(chǎn)能，市場(chǎng)供過(guò)于求，導(dǎo)致了今年DRAM芯片價(jià)格下滑幅度高達(dá)70%，作為全球最大的DRAM芯片生產(chǎn)商，三星損失慘重。

　　而且，作為三星電子三大業(yè)務(wù)支柱之一，芯片業(yè)的成長(zhǎng)已經(jīng)極為緩慢：據(jù)市場(chǎng)調(diào)查公司iSuppli的數(shù)據(jù)，全球芯片業(yè)的收入今年將增長(zhǎng)6%，低于去年7.7%的增長(zhǎng)速度，而消費(fèi)電子類產(chǎn)品所需要的芯片，從2006年9%的增長(zhǎng)預(yù)計(jì)今年降到5%。

　　用最“危機(jī)感”的結(jié)論：技術(shù)領(lǐng)先喪失，品牌需要一個(gè)全新升級(jí)，最大支柱產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)空間狹小……所有這些都給了尹鐘龍充分的變革理由。

大變局

  　一場(chǎng)可謂1997年以來(lái)最大改革的行動(dòng)，已經(jīng)席卷三星電子。

　　多年來(lái)，三星各大部門的總經(jīng)理通常兼任事業(yè)部長(zhǎng)，但從2007年7月開(kāi)始，原本集中于一個(gè)人身上的職能將被分開(kāi)：部門總經(jīng)理只負(fù)責(zé)戰(zhàn)略性大方針，而更偏重于執(zhí)行層面的事業(yè)部長(zhǎng)將交由其他人專門負(fù)責(zé)。

　　這個(gè)月里，三星電子副總經(jīng)理趙秀仁被任命為存儲(chǔ)器事業(yè)部部長(zhǎng)，而這個(gè)職務(wù)此前原本一直由半導(dǎo)體業(yè)務(wù)的總經(jīng)理黃昌圭兼任，隨后手機(jī)業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理崔志成所兼任的無(wú)線事業(yè)部長(zhǎng)也交由他人擔(dān)任。

　　尤為值得留意的一個(gè)細(xì)節(jié)是：在過(guò)去相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間里，三星電子都是在年末或年初時(shí)進(jìn)行人事調(diào)整，而從沒(méi)有在夏季撤換最重要部門的負(fù)責(zé)人。

　　另一個(gè)大動(dòng)作是裁員。正如尹鐘龍接受《環(huán)球企業(yè)家》專訪時(shí)所回顧的，即使在1997年那個(gè)生死關(guān)頭，裁員仍是他最糟糕的記憶。他最希望做出不同決策的，也是以其他方式取代裁員。但從今年6月開(kāi)始，三星電子開(kāi)始在幾大主要業(yè)務(wù)部門中推行以部長(zhǎng)、次長(zhǎng)級(jí)干部為對(duì)象的名譽(yù)退休制度，表現(xiàn)糟糕的部門要裁減10%以上，而業(yè)績(jī)好的部門也必須相應(yīng)減員，根據(jù)估計(jì)，此番三星電子將在韓國(guó)裁掉5000人。此外，為了削減成本，三星大幅減少了老員工離職時(shí)候的獎(jiǎng)金，為員工家里紅白喜事所準(zhǔn)備的禮物被砍掉，甚至連自助餐廳的補(bǔ)貼也予以縮減。

　　而從今年8月開(kāi)始，三星電子已經(jīng)對(duì)芯片部門進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)一個(gè)半月的管理層評(píng)估和內(nèi)部審計(jì)，這也是三星第一次在這個(gè)部門重新審視其管理效率，通過(guò)策略和結(jié)構(gòu)上的調(diào)整，三星希望能夠讓芯片部門煥然一新，而通常情況下，這種非同尋常的做法也是大規(guī)模重組的先兆�！鞍雽�(dǎo)體部門是整個(gè)三星數(shù)字產(chǎn)品的核心業(yè)務(wù)，現(xiàn)在的評(píng)估是為了將來(lái)進(jìn)一步提升其競(jìng)爭(zhēng)力�！比�星戰(zhàn)略和計(jì)劃部門的相關(guān)人士表示，評(píng)估的目的是為了檢查并加強(qiáng)這個(gè)最賺錢的部門的真正實(shí)力，因?yàn)檫@決定著整個(gè)集團(tuán)的未來(lái)。但從官方角度，三星卻并不承認(rèn)這些做法同芯片部門難以讓人滿意的市場(chǎng)表現(xiàn)有任何關(guān)系。

　　實(shí)際上，今年7月，三星半導(dǎo)體部門已經(jīng)更換了幾位關(guān)鍵的高級(jí)管理者，這也是在韓國(guó)企業(yè)中很少見(jiàn)的懲罰管理失敗的措施。“三星電子不僅收益下滑，還面臨著生存危機(jī)，因此哪怕是為了更新氣氛，也必須進(jìn)行改革�！比�星一位高層相關(guān)人士表示。

變革基因

　　眼前這一切，對(duì)于尹鐘龍來(lái)說(shuō)并不陌生。

　　1997年，他剛剛接手三星時(shí)，這家韓國(guó)企業(yè)正掙扎在亞洲金融危機(jī)的泥潭中，公司在美國(guó)、歐洲等地的大型連鎖超市中銷售微波爐和低價(jià)電視等廉價(jià)家電，只有存儲(chǔ)芯片業(yè)務(wù)勉強(qiáng)可圈可點(diǎn)。

　　由于投資戰(zhàn)略極度分散和經(jīng)營(yíng)模式效率低下，三星電子的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)迅速惡化，資金幾乎全部流失，僅當(dāng)年7月，三星就虧損了1700億韓幣，債務(wù)高達(dá)120萬(wàn)美元，國(guó)際貨幣基金組織開(kāi)始進(jìn)入公司清查資產(chǎn)。為了擺脫困境，以尹鐘龍為首組成了一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)，在兩周之內(nèi)整理了能進(jìn)行的所有結(jié)構(gòu)調(diào)整的內(nèi)容，并迅速傳遞到公司的高級(jí)管理層內(nèi)。

　　盡管在如何調(diào)整問(wèn)題上仍然存在分歧，但在尹鐘龍的強(qiáng)勢(shì)堅(jiān)持下，三星仍然首先從減少庫(kù)存和減持債券入手，1997年底，公司貸款總額為13萬(wàn)億韓元，而到了1999年底，貸款總額下降為6萬(wàn)億韓元。此舉不僅改善了三星電子的現(xiàn)金流，更為迎接其他挑戰(zhàn)打下了基礎(chǔ)。

　　隨后經(jīng)過(guò)裁員、關(guān)閉工廠、重整產(chǎn)品線，并出售了沒(méi)有收益和沒(méi)有未來(lái)潛力的業(yè)務(wù)等一系列大手筆動(dòng)作后，三星電子開(kāi)始恢復(fù)元?dú)狻?/P>

　　十年后的今天，如果再來(lái)清點(diǎn)三星當(dāng)時(shí)斷臂自救的辦法，很難忽略的一個(gè)措施是其在減掉負(fù)擔(dān)的同時(shí)，并沒(méi)有忽略“加法”。在亞洲金融危機(jī)時(shí)，很多芯片廠商都開(kāi)始減少投資，縮短戰(zhàn)線，但尹鐘龍卻反其道行之，1997年秋天，在所有人都不愿意繼續(xù)投資的時(shí)候，三星加大了芯片廠的投資，理由很簡(jiǎn)單：在行業(yè)不景氣時(shí)候進(jìn)行的資本項(xiàng)目投資可以在將來(lái)行業(yè)回暖時(shí)獲得更高回報(bào)。如今看來(lái)，這無(wú)疑是當(dāng)年最具戰(zhàn)略眼光的一筆投資。

　　某種程度上，即使在全球商界，你也很難找到太多像三星一樣將變化與危機(jī)感融入自身基因的公司。細(xì)覽其歷史，不難意識(shí)到，其幾個(gè)關(guān)鍵歷史轉(zhuǎn)折點(diǎn)，極少有“好運(yùn)氣”的成分，而更像愚公移山般，依靠不停的自我驅(qū)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)跳躍。

　　1987年，李健熙接手三星集團(tuán)時(shí)，已經(jīng)開(kāi)始了推動(dòng)整個(gè)集團(tuán)變革的努力。但這個(gè)強(qiáng)勢(shì)的家族企業(yè)主人在6年之后不無(wú)悲哀的發(fā)現(xiàn)，他所倡導(dǎo)的注重產(chǎn)品品質(zhì)的觀念并沒(méi)有得到公司上下的感知。

　　但李并未就此放棄，他選擇了以更大的力量完成一場(chǎng)質(zhì)變。在聽(tīng)到高管提出“質(zhì)、量如同硬幣的兩面，現(xiàn)在還不到放棄量的時(shí)候”時(shí)，他怒而將手中的茶匙扔在地上，拂袖而去；他熱衷于拆解三星和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，于細(xì)節(jié)之處詳細(xì)比較；而在法蘭克福，他所提出的“除了老婆、孩子，一切都要變”，也從最高層，以最大的決心讓變化融入公司血液。

品牌重調(diào)

　　過(guò)去十年里，尹鐘龍變革三星電子的一個(gè)關(guān)鍵性舉措，是他親自聘請(qǐng)了金炳南(Eric Kim)，并讓這個(gè)此前從事風(fēng)險(xiǎn)投資常年生活于硅谷的美籍韓裔人，擔(dān)任這家韓國(guó)公司的全球營(yíng)銷主管。據(jù)說(shuō)尹曾在公司內(nèi)宣布，誰(shuí)不聽(tīng)金炳南的命令，自己會(huì)“殺了他”。

　　這一“尚方寶劍”讓這名空降兵得以放開(kāi)手腳行動(dòng)。金炳南首先改變了以往海外廣告的代理權(quán)散布在55家不同廣告商間的局面，由FCB廣告公司統(tǒng)籌三星的整體形象，并斥資四億美元，塑造了三星“DigitAll”這一品牌認(rèn)知。接下來(lái)，他在公司上下倡導(dǎo)“Wow”：這個(gè)感嘆詞的含義是，設(shè)計(jì)出讓用戶一看到就感到驚喜的產(chǎn)品。

　　而在1998年日本長(zhǎng)野冬季奧運(yùn)會(huì)之后，他又連續(xù)利用2000年至2004年的3屆夏季、冬季奧運(yùn)會(huì)，成功將三星的品牌認(rèn)知度大幅提升：據(jù)Interbranding統(tǒng)計(jì)，在其任職的五年時(shí)間里，三星品牌的增長(zhǎng)率始終保持了兩位數(shù)的上升速度，其中2002、2003年都超過(guò)了30%，到了2005年，三星電子的品牌價(jià)值已經(jīng)從1999年金炳南剛接手時(shí)的32億美元變成了149億美元，并首次超過(guò)了索尼。

　　但2004年底金炳南跳槽至英特爾任首席市場(chǎng)官時(shí)，他留給了三星一個(gè)有待解決的問(wèn)題：如何讓用戶對(duì)三星電子的品牌形成情感依賴？更具象點(diǎn)說(shuō)，用戶在消費(fèi)前，究竟是先想到一個(gè)品牌，在這個(gè)品牌下選擇產(chǎn)品，還是先圈定產(chǎn)品范疇，然后尋找性價(jià)比最佳的？

　　毫無(wú)疑問(wèn)，三星的產(chǎn)品已經(jīng)足夠時(shí)尚，或者說(shuō)，酷。在全球設(shè)計(jì)業(yè)最高獎(jiǎng)項(xiàng)美國(guó)工業(yè)設(shè)計(jì)協(xié)會(huì)評(píng)選的IDEA大獎(jiǎng)上，過(guò)去5年中，三星是全世界所有公司中獲獎(jiǎng)最多的，它有15款產(chǎn)品上榜。以設(shè)計(jì)聞名的蘋(píng)果也只有11款產(chǎn)品獲獎(jiǎng)，摩托羅拉更是只有6款。但一流的產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力尚不足以轉(zhuǎn)化成巨大的影響力：就連尹鐘龍本人也承認(rèn)，三星推出首款MP3播放器的時(shí)間比蘋(píng)果公司早兩年，但兩家公司在這一領(lǐng)域的影響力是截然不同的。

　　現(xiàn)在，這個(gè)懸而未決的難題，留給了56歲的崔志成。今年初，他接替李基泰，擔(dān)任三星信息通信總經(jīng)理，負(fù)責(zé)手機(jī)業(yè)務(wù)。這位市場(chǎng)專家曾經(jīng)在1998年至2003年間主管三星的電視業(yè)務(wù)，并將其從世界排名第六帶領(lǐng)到第一的位置。

　　崔志成給自己設(shè)立的工作計(jì)劃，是一個(gè)艱難的平衡挑戰(zhàn)：他將自己的成功標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定為“讓產(chǎn)品與消費(fèi)者建立起感情上的聯(lián)系”，但同時(shí)，他必須開(kāi)拓低端產(chǎn)品為主的新興市場(chǎng)，以獲得財(cái)務(wù)穩(wěn)健。

三星在美國(guó)的嘗試

　　今年以來(lái)，三星在美國(guó)開(kāi)始了一番嘗試。它放棄了以往T108、E708、D508一類的產(chǎn)品命名方式，將其模仿黑莓的智能手機(jī)稱為BlackJack，將正反兩面均有屏幕的音樂(lè)手機(jī)叫做UpStage。

　　扭轉(zhuǎn)人們對(duì)一個(gè)品牌的理解并不容易，特別是在與運(yùn)營(yíng)商捆綁銷售的美國(guó)市場(chǎng)。設(shè)計(jì)輕薄、價(jià)格僅為黑莓一半的BlackJack在一個(gè)月內(nèi)就賣掉了10萬(wàn)臺(tái)，但多數(shù)美國(guó)人卻根本不知道這是出自三星的產(chǎn)品。

　　當(dāng)然，僅是模仿是無(wú)法讓消費(fèi)者形成深刻印象的。三星的確在謀求開(kāi)創(chuàng)某一產(chǎn)品類別，就像V3之于超薄手機(jī)那樣，它希望用UpStage開(kāi)創(chuàng)“雙面手機(jī)”這一品類，并成為其“同義詞”。

　　但的確能做到讓消費(fèi)者“看一眼就忘不掉”的UpStage，命運(yùn)頗為曲折。它的正面擁有1.4英寸的屏幕和標(biāo)準(zhǔn)數(shù)字鍵盤，用起來(lái)和普通手機(jī)沒(méi)什么區(qū)別。但翻轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)，它又是一個(gè)有2.1英寸的屏幕，可以播放音頻和視頻。

　　僅從概念講，這不失為一個(gè)跳出窠臼的創(chuàng)意，可一個(gè)致命問(wèn)題是：由于設(shè)計(jì)復(fù)雜，UpStage使用起來(lái)比平常用的手機(jī)困難得多。

　　最根本的問(wèn)題是，當(dāng)用戶用它播放音樂(lè)時(shí)，如果有電話呼入，用戶必須先在音樂(lè)播放的界面按下接聽(tīng)鍵，再手動(dòng)將手機(jī)翻轉(zhuǎn)到電話一面。而掛斷電話，又需要按兩個(gè)不同的按鍵。其操作之繁復(fù)，的確令人難以接受。

　　而且，UpStage的出廠標(biāo)配只有一個(gè)很小的內(nèi)存卡,大概只能存20首MP3歌曲。這在一個(gè)iPod已經(jīng)擁有160G容量的時(shí)代，顯得有些愚弄消費(fèi)者。而且，它必須使用一種運(yùn)營(yíng)商提供的軟件上傳音樂(lè)。

　　迄今為止，UpStage的銷量相當(dāng)糟糕，這款手機(jī)剛上市時(shí)的售價(jià)是149美元，而僅僅三個(gè)月后就降到了80美元。

　　讓三星的努力顯得尤為冒險(xiǎn)的是，崔志成和他的團(tuán)隊(duì)必須在嘗試高端路線同時(shí)，同時(shí)思考如何在新興市場(chǎng)不落俗套。

　　毋庸置疑，印度、巴西等新興市場(chǎng)將成為所有手機(jī)廠商的下一個(gè)金礦。據(jù)估計(jì)，僅僅在印度每個(gè)月就有600萬(wàn)人正在購(gòu)買其第一部手機(jī)，這也是為什么在利潤(rùn)率如此之低的環(huán)境中，諾基亞和摩托羅拉等公司還在不停加大投入，他們希望先占領(lǐng)市場(chǎng)，等未來(lái)這些顧客在購(gòu)買更好的手機(jī)時(shí)也能選擇其品牌。

　　但三星的訴求相對(duì)更為復(fù)雜：它希望在新興市場(chǎng)獲得一定市場(chǎng)份額，不可避免的，它的主打機(jī)型為低端手機(jī)。同時(shí)，它還希望能在這些市場(chǎng)獲得相對(duì)高端的品牌影響力，因此，它發(fā)明了一個(gè)“低端中的高端”的定位：在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手普遍出售40至50美元左右的手機(jī)時(shí)，它把產(chǎn)品售價(jià)定為50至70美元，并提供更多的鈴聲選擇。

　　為了實(shí)現(xiàn)附加值，在這些市場(chǎng)，三星將更多依賴創(chuàng)新性的設(shè)計(jì)和獨(dú)特的顏色來(lái)銷售產(chǎn)品，而并非通過(guò)在手機(jī)中附加MP3、無(wú)線瀏覽等更多功能。為此，三星已經(jīng)組織了包括工業(yè)設(shè)計(jì)師、認(rèn)知科學(xué)家和聲學(xué)工程師在內(nèi)的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行設(shè)計(jì)工作，但同時(shí)，三星也必須為此付出代價(jià)，畢竟在最簡(jiǎn)單的手機(jī)產(chǎn)品上，三星的產(chǎn)品識(shí)別率并不高�！敖酉聛�(lái)的重點(diǎn)是弄清楚在不同國(guó)家中，消費(fèi)者到底認(rèn)為什么是高價(jià)值的手機(jī)�！贝拗境杀硎尽�

三星的未來(lái)

　　同樣被寄予厚望的，是數(shù)字電視。在尹鐘龍看來(lái)，在以電視為客廳核心的現(xiàn)代家庭中，哪個(gè)廠商能夠在電視業(yè)務(wù)上取得控制地位，就是拿到了進(jìn)軍網(wǎng)絡(luò)家庭業(yè)務(wù)的通行證。

　　為此，三星采取了其一貫使用的戰(zhàn)術(shù)：全力投入，然后等待成功。2005年，三星在電視相關(guān)業(yè)務(wù)中的研發(fā)投入為57億美元，而去年則提高到64億。最近的一項(xiàng)相關(guān)調(diào)查顯示，三星在全球電視機(jī)市場(chǎng)上的占有率從2006年第四季度的14.5%上升到2007年第一季度的17.3%，已經(jīng)連續(xù)七個(gè)季度排名第一，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出排名第二的夏普的市場(chǎng)占有率11%。

　　在最近的中國(guó)之行中，尹鐘龍?jiān)谖錆h的家電賣場(chǎng)中幾乎花了一個(gè)小時(shí)的時(shí)間在各個(gè)彩電品牌的展區(qū)內(nèi)穿梭，仔細(xì)詢問(wèn)了每一款平板型號(hào)所使用的面板來(lái)源、賣點(diǎn)和銷量。在堅(jiān)守“占領(lǐng)客廳”策略的同時(shí)，尹鐘龍還計(jì)劃在此基礎(chǔ)上向消費(fèi)者提供一整套打包的家庭數(shù)字產(chǎn)品。

　　2006年，三星成為世界上首家在電視業(yè)務(wù)收入上超過(guò)100億美元的公司，而其管理者認(rèn)為，電視所帶來(lái)的溢出效應(yīng)才剛剛開(kāi)始。很多消費(fèi)者購(gòu)買平板電視并非完全是看重其功能，很大程度上他們更青睞產(chǎn)品的外觀，因此三星在電視的外形設(shè)計(jì)上下足了功夫，使其即便在關(guān)上的時(shí)候看上去也很漂亮，最初三星對(duì)旗艦產(chǎn)品之一R7的銷售預(yù)期是100萬(wàn)臺(tái)，但自從去年上市后，這款電視已經(jīng)賣掉了500萬(wàn)臺(tái)，今年三星推出了其升級(jí)版本產(chǎn)品R8。

　　下一步，三星的計(jì)劃是向更廣泛的市場(chǎng)推銷其平板電視。盡管利潤(rùn)在不斷下降，但三星仍然具有不少優(yōu)勢(shì)。目前，在電視技術(shù)上，索尼和夏普集中關(guān)注于LCD，松下電子則熱衷于等離子，而三星同其本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手LG卻同時(shí)使用兩種技術(shù)，以便能夠?yàn)槭袌?chǎng)提供更寬泛的選擇。同時(shí)，與其他受制于LCD面板產(chǎn)量限制的廠商不同，三星自己的工廠能夠保證其具備足夠穩(wěn)定的供應(yīng)能力。

三星的“種子業(yè)務(wù)”

　　不容忽視的是，電視業(yè)務(wù)的良好表現(xiàn)提供了足夠的現(xiàn)金，使三星電子得以在其他業(yè)務(wù)部門業(yè)績(jī)下滑的時(shí)候仍然能夠獲得喘息之機(jī)，保持對(duì)研發(fā)和新的生產(chǎn)能力的投資。

　　但在今天的手機(jī)及電視世界，想依靠單一產(chǎn)品瞬間改變品牌形象，孰非易事。而且，就像1983年前下注于DRAM芯片業(yè)務(wù)上一樣，三星同時(shí)必須思考，自己的下一根或者多根支柱在哪里。

　　為此，三星集團(tuán)的“教父”李健熙正在公司內(nèi)推動(dòng)一場(chǎng)“創(chuàng)新管理”運(yùn)動(dòng)，他迫使手下的經(jīng)理們開(kāi)始尋找新的利潤(rùn)來(lái)源。目前以尹鐘龍為首，在三星電子內(nèi)部已經(jīng)組建了一個(gè)特別行動(dòng)小組，負(fù)責(zé)開(kāi)拓新業(yè)務(wù)，按照三星一名執(zhí)行副總裁的話說(shuō)，小組成員“正在夜以繼日地忙碌”。

　　目前，三星看好的新業(yè)務(wù)之一是打印機(jī)業(yè)務(wù)，它正試圖完成從黑白打印向彩色激光打印的轉(zhuǎn)變，現(xiàn)在其推出的款式已經(jīng)從去年的三款增加到八款。這個(gè)相對(duì)不受關(guān)注的領(lǐng)域比手機(jī)市場(chǎng)更為巨大。

　　不過(guò)，正如尹鐘龍接受本刊采訪時(shí)所說(shuō)的：三星需要一款iPod那樣的標(biāo)志性產(chǎn)品。因此并不難理解，在三星的“種子業(yè)務(wù)”中，家用機(jī)器人已經(jīng)被提上日程。