優(yōu)派夾縫中生存 垂直整合進(jìn)軍數(shù)字家庭市場

　　對優(yōu)派董事長朱家良來講，與思科公司的錢伯斯、微軟的史蒂夫·鮑爾默等一起榮獲“2004年度北美渠道巨擘”，這已經(jīng)不再新鮮。作為優(yōu)派的創(chuàng)始人，這是他第五次獲得這個由美國媒體通過混合標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評選決出的殊榮，全世界只有十位頂級企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人才能享有——標(biāo)準(zhǔn)中既包括了廠商渠道銷售數(shù)量和比例，也包括CEO參加渠道活動的頻率等內(nèi)容。
 
 
　　當(dāng)然，朱家良能得到這個獎項，最重要的憑借還是優(yōu)派在全球市場上的驕人業(yè)績。這顯然得益于朱家良超前的發(fā)展思路：從他對優(yōu)派的品牌定位，到永遠(yuǎn)走潮流尖端的產(chǎn)品策略，從他對產(chǎn)業(yè)鏈的團(tuán)結(jié)能力，到跨行業(yè)的超前規(guī)劃——盡管有時會讓人覺得他的某些做法有些偏重“概念”。

　　只做最有價值的事

　　成立于1990年、總部位于美國南加州胡桃市的優(yōu)派(ViewSonic)公司，是一家充滿傳奇色彩并不斷創(chuàng)造商業(yè)奇跡的企業(yè)。自1998年起，優(yōu)派連續(xù)六年蟬聯(lián)美國顯示器市場第一名。

　　在美國市場初戰(zhàn)告捷后，優(yōu)派開始向全球市場進(jìn)軍，目前已經(jīng)在全球設(shè)有超過30個分公司與辦事處，業(yè)務(wù)范圍涵蓋了128個國家，并在美國、加拿大等全球十余個國家和地區(qū)成為市場占有率第一的品牌。2000年年初優(yōu)派收購諾基亞顯示器事業(yè)部，從而躍居全球最大顯示器品牌集團(tuán)，全球年營業(yè)額超過13億美元。

　　優(yōu)派成功的大背景是市場巨大的需求，1990年前后正是PC從8088到286、再到386升級時期。PC以驚人的增長速度進(jìn)入辦公室和家庭。同時，顯示器開始從單色向彩色過渡，優(yōu)派抓住了這一巨大市場機(jī)遇，逐漸成長為顯示器行業(yè)的高端品牌。

　　品牌的基礎(chǔ)是優(yōu)秀的產(chǎn)品和精準(zhǔn)的市場定位。在優(yōu)派創(chuàng)立之初，朱家良的品牌策略是優(yōu)派在以價格取勝的消費品市場上勝出的關(guān)鍵——堅決摒棄生產(chǎn)線。

　　那時，顯示器市場上主要有兩類產(chǎn)品，一類出自日系廠商，品質(zhì)很好，但價格偏高；另一類出自臺系廠商，價格便宜，但品質(zhì)稍差。優(yōu)派的定位是找日系廠商代工，這樣可以保證品質(zhì)和日系產(chǎn)品一樣甚至更好，但優(yōu)派的價格賣得稍微便宜一些。這一市場策略是優(yōu)派在歐美站穩(wěn)腳跟的根本因素。

　　“優(yōu)派自己不做生產(chǎn)，但世界上最好的工廠都在為優(yōu)派生產(chǎn)�！敝旒伊几嬖V本報記者，這使優(yōu)派擺脫了工廠的負(fù)擔(dān)，前期投入較少，同時能夠更快地向前發(fā)展。

　　盡管外包生產(chǎn)是個行業(yè)內(nèi)眾所周知的事實，卻很少或者說很難有企業(yè)敢于踏出這一步。

　　康柏在1994年開始將生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包，專心做好下游的品牌端，HP收購康柏之后也繼承了這一外包模式。而宏碁(Acer)則在2002年開始逐漸退出生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，將工廠轉(zhuǎn)賣，最近發(fā)生的變化是飛利浦，就在不久前，將自己的顯示器生產(chǎn)部門賣給了冠捷。

　　朱家良認(rèn)為，這些變化都證明了一點：品牌之路，殊途同歸，而優(yōu)派早在1990年就已經(jīng)走在了前面�，F(xiàn)在，優(yōu)派已經(jīng)將顯示器的大部分生產(chǎn)都轉(zhuǎn)移到中國。

　　垂直整合

　　導(dǎo)致優(yōu)派市場份額陡降的直接原因，來自于上游供應(yīng)商供應(yīng)短缺——面板缺貨。當(dāng)時優(yōu)派在中國大陸和上游供應(yīng)商的關(guān)系并不穩(wěn)定。

　　面板的生產(chǎn)最早是在日本，投資最早、最多，但等到市場成熟之后，韓國、中國(大陸與臺灣省)廠商卻開始后來居上。目前，中國廠商的面板出貨量已經(jīng)超過了日、韓，形成了友達(dá)光電、中華映管、奇美、瀚宇彩晶、京東方、上廣電等多家液晶面板國內(nèi)制造商的集體力量。

　　“韓國廠商成功的關(guān)鍵因素是他們的‘情報’工作做得好：從零件投資到終端市場，緊跟消費者動向，可以指導(dǎo)終端制造商什么時候顯示器該降價，什么時候該漲價，什么時候應(yīng)該放出漲價風(fēng)聲，這些功夫下到了，中國的廠商只有被他算計�！敝旒伊颊f。

　　但是，在中國大陸卻完全是另外一種游戲規(guī)則。

　　由于液晶面板行業(yè)門檻高，一條第六代生產(chǎn)線初期投入資金至少要10億美元，每年折舊需要2.5億美元。這使得國內(nèi)液晶面板企業(yè)不管淡季旺季，不管市場容量，拼命將產(chǎn)量擴(kuò)到最大以追求成本最小化和利潤最大化。

　　這樣的經(jīng)營策略使得液晶面板制造商在2004年一直在市場極度缺貨和庫存積壓嚴(yán)重的兩個極端之間搖擺不�！�—缺貨時加緊生產(chǎn)抬高價格，不顧市場需求變化；產(chǎn)品積壓時拼命降價，給顯示器制造商施加壓力。

　　“在庫存最嚴(yán)重的時候，液晶面板的價格下滑達(dá)30%到40%，而極度缺貨的時候，價格又會陡然上漲20%左右�！边@是朱家良決心進(jìn)行虛擬垂直整合的根本原因——與全球面板廠商結(jié)成“虛擬垂直整合”的供需鏈，無論面板供需情況、成本如何變化，優(yōu)派與合作伙伴都能獲得長期穩(wěn)定的共贏。

　　進(jìn)軍數(shù)字家庭

　　似乎是對英特爾和微軟進(jìn)軍數(shù)字家庭領(lǐng)域的響應(yīng)，2004年9月，優(yōu)派發(fā)布的全球第一臺無需PC即可無線傳輸高清晰HDTV視頻圖像的多媒體“無線視覺網(wǎng)關(guān)”與優(yōu)派“無線多媒體適配器”、全線顯示器產(chǎn)品一道，組成了全球第一個完整的無線顯示解決方案——這是朱家良在同行中首次致力于新一代“數(shù)字家庭”的普及和推廣。

　　朱家良認(rèn)為，要推動數(shù)字家庭的普及和成熟，首先必須擺脫復(fù)雜的PC和有線網(wǎng)絡(luò)的束縛，成為一個真正能夠自由移 動的，同時滿足娛樂和上網(wǎng)功能，并且無需繁瑣的PC即可實現(xiàn)的家用娛樂產(chǎn)品。

　　優(yōu)派的無線視覺產(chǎn)品解決方案可以與傳統(tǒng)的電視、各種高端專業(yè)顯示器、液晶電視、等離子(Plasma)、投影機(jī)等顯示設(shè)備一起，通過有線或者無線的接入方式，將內(nèi)容提供商傳來的數(shù)字內(nèi)容，或者通過優(yōu)派無線多媒體設(shè)備將局域網(wǎng)絡(luò)上的視頻、音頻文件進(jìn)行數(shù)字解碼后存儲在硬盤上，在任意時間、任意設(shè)備上顯示和播放。

　　“在美國，我們已經(jīng)和時代華納等幾家最大的內(nèi)容提供商達(dá)成合作，對方非常興奮能把內(nèi)容通過我們的無線產(chǎn)品提供給用戶。但在中國，目前還有運營商和政策層面的阻礙。”朱家良表示，雖然“數(shù)字家庭”在中國還只是個概念，但優(yōu)派力爭成為在此系統(tǒng)上第一個推出顯示產(chǎn)品的品牌。