日本消費類電子產(chǎn)業(yè)：以退為進謀轉(zhuǎn)型

    爾必達申請破產(chǎn)保護的背后

    從誕生開始，爾必達就進行了大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)擴張，力圖以規(guī)模優(yōu)勢一舉擊敗韓系競爭對手。然而，產(chǎn)業(yè)擴張的同質(zhì)性導(dǎo)致了其產(chǎn)能過剩，產(chǎn)品的差異性不足。

    2012年2月27日，日本著名IT廠商爾必達向東京地方法院申請破產(chǎn)保護，即根據(jù)《公司更生法》進入重整程序。作為動態(tài)半導(dǎo)體內(nèi)存生產(chǎn)的知名企業(yè)，爾必達在全球排名第3，它的破產(chǎn)重組如在全球IT業(yè)投入了一枚炸彈，立刻引發(fā)了強烈震動。

    1999年，為了做大做強日本的IT產(chǎn)業(yè)，在日本政府的支持下，日立、NEC、三菱電機的動態(tài)半導(dǎo)體內(nèi)存業(yè)務(wù)進行了整合，爾必達橫空出世。從誕生開始，爾必達就進行了大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)擴張，力圖以規(guī)模優(yōu)勢一舉擊敗韓系競爭對手。然而，產(chǎn)業(yè)擴張的同質(zhì)性導(dǎo)致了其產(chǎn)能過剩，產(chǎn)品的差異性不足。2007年，爾必達的主力產(chǎn)品動態(tài)半導(dǎo)體內(nèi)存市場價格急劇下跌。之后，接踵而至的2008年國際金融危機又橫掃了全球電子消費品市場，動態(tài)半導(dǎo)體內(nèi)存的需求繼續(xù)大幅度減少，產(chǎn)品價格進一步下滑。2009年，日本政府著手制定法律，對擁有國際領(lǐng)先技術(shù)、但面臨經(jīng)營困難的民營企業(yè)施以援手。2009年6月，爾必達成為首位受益者，獲得約3.7億美元的公共資金和得到政府擔(dān)保的12.4億美元融資。

    然而，2009年第2季度，隨著日本經(jīng)濟步入復(fù)蘇，日元開始走強。2010年的歐債危機則導(dǎo)致全球避險資金快速涌向主要避險貨幣，日元持續(xù)升值，爾必達的出口業(yè)務(wù)利潤進一步下滑。同時，韓國現(xiàn)代、三星等后起之秀不斷蠶食爾必達的海外市場。2011年3月11日的大地震徹底摧毀了爾必達的復(fù)興希望。根據(jù)2011年4月至12月的決算數(shù)據(jù)，爾必達的虧損額已經(jīng)達到12億美元。

    根據(jù)披露的數(shù)據(jù)，爾必達總負(fù)債規(guī)模約55億美元，僅其發(fā)行的普通公司債、可轉(zhuǎn)換公司債等違約債務(wù)的本息金額就高達17億美元。經(jīng)過反復(fù)權(quán)衡后，爾必達發(fā)現(xiàn)自己早已資不抵債，無力啟動自主性資產(chǎn)重組，除了宣布申請破產(chǎn)保護別無出路。

    日本消費類電子產(chǎn)業(yè)為何在短時間內(nèi)全面虧損

    歐美一向是日本高端消費類電子產(chǎn)品的市場，在國際金融危機的打擊下，大家紛紛捂緊口袋，一向搶手的日本消費類電子產(chǎn)品開始受到冷落。

    爾必達的破產(chǎn)只是“冰山”的一角，更令人觸目驚心的是日本消費類電子產(chǎn)業(yè)的整體危機。

    根據(jù)最新披露的2011財年年報顯示，日本的消費類電子產(chǎn)業(yè)幾乎全面虧損。到2012年3月31日結(jié)束的2011財年，索尼預(yù)計虧損29億美元（它2010財年已經(jīng)虧損32億美元）；松下預(yù)計虧損103億美元；夏普預(yù)計虧損38億美元。即便是一些側(cè)重商用市場的電子企業(yè)也出現(xiàn)了歷史性虧損，連經(jīng)營業(yè)績一向優(yōu)異的愛普生利潤也下降了51%，只達到0.6億美元。

    日本消費類電子產(chǎn)業(yè)的巨頭紛紛被來勢洶洶的虧損大潮淹沒，著實令人大跌眼鏡。那么，究竟是什么原因造成了日本消費類電子產(chǎn)業(yè)在短時間內(nèi)的全面虧損呢？

    第一，國際金融危機及之后的全球經(jīng)濟復(fù)蘇乏力削弱了消費類電子產(chǎn)品的全球市場需求。2008年國際金融危機爆發(fā)后，歐美市場一片凋敝。雖然發(fā)達國家相繼推出經(jīng)濟刺激措施，但是2009年全球GDP仍呈現(xiàn)負(fù)增長。據(jù)國際貨幣基金組織統(tǒng)計，以按購買力平價加權(quán)計算，2009年全球GDP下降0.8%。其中，美國、歐元區(qū)和日本三個“重災(zāi)區(qū)”分別下降2.4%、4.0%和5.0%。而歐美一向是日本高端消費類電子產(chǎn)品的市場，在國際金融危機的打擊下，大家紛紛捂緊口袋，一向搶手的日本消費類電子產(chǎn)品開始受到冷落。2010年和2011年，全球經(jīng)濟雖然繼續(xù)復(fù)蘇，但加上歐債危機、美債危機和高企的失業(yè)率，勤儉持家再次成為歐美家庭的普遍共識，令日本消費類電子產(chǎn)品的出口形勢嚴(yán)峻。

    第二，日元升值重挫了日本企業(yè)的出口競爭力。2007年6月30日，美國次貸危機爆發(fā)前，日元兌美元曾經(jīng)達到124.16∶1，即便到了2008年8月國際金融危機爆發(fā)時，日元兌美元仍然維持在110∶1。無疑，對美元的較低匯率令日本產(chǎn)品在以美元作為結(jié)算貨幣的國際貿(mào)易中占盡了價格先機。然而，國際金融危機的風(fēng)爆席卷全球，雖然日本緊隨著美國也搞量化寬松，但是日元仍然沒有逃脫大幅度升值的命運。2011年8月，日元兌美元達到75.95∶1。據(jù)此計算，4年間，日元兌美元累計升值38.8%。這一升值看似“好事”，但實際上對于高度依賴出口、靠“日本制造”行銷全球的日本出口企業(yè)，特別是消費類電子企業(yè)可以說是滅頂之災(zāi)。簡單地說，就是4年前賣10美元的東西，現(xiàn)在要賣將近14美元，如果再算上關(guān)稅、消費稅、增值稅和通脹，那么其價格上的競爭力就可想而知有多弱了。

    第三，自然災(zāi)害進一步削弱了日企的產(chǎn)業(yè)鏈。2011年3月的地震、海嘯再加上核電事故給日本經(jīng)濟以重?fù)�。�?jù)災(zāi)后到現(xiàn)在的統(tǒng)計，整個重建費用（含間接費用）已經(jīng)從最早預(yù)估的2000億美元上升至1.2萬億美元。由于地震破壞和電力供給不足，索尼、松下和NEC等多家生產(chǎn)企業(yè)的廠房要么停工，要么停電，導(dǎo)致整個產(chǎn)業(yè)鏈中斷，極大地影響了出口。

    第四，來自其他國家和地區(qū)的競爭。自20世紀(jì)50年代興起以來，日本電子信息產(chǎn)業(yè)依靠精湛的工藝、出色的設(shè)計、穩(wěn)定的質(zhì)量、完善的產(chǎn)業(yè)分工牢牢占據(jù)著全球高端消費類電子產(chǎn)品市場的龍頭地位，提及計算器、電子表、相機、電視，日本電子產(chǎn)品無一不是其中翹楚。

    然而，長期的榮譽自然也蒙蔽了日本企業(yè)曾經(jīng)敏銳的神經(jīng)。20世紀(jì)80年代后，隨著第二次產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移以及互聯(lián)網(wǎng)的逐步興起，技術(shù)壁壘和市場結(jié)構(gòu)發(fā)生了翻天覆地的變化。北美、歐洲和亞太地區(qū)的新生代電子消費企業(yè)迅速崛起，涌現(xiàn)出一大批新興力量，在高檔消費類電子產(chǎn)品、信息家電等各個領(lǐng)域與日本企業(yè)展開了激烈競爭。這些企業(yè)以后發(fā)優(yōu)勢，打破傳統(tǒng)思維，不但在產(chǎn)品設(shè)計上獨樹一幟，更加貼近客戶需求，更在液晶面板、通用電路、系統(tǒng)整合等日本企業(yè)的核心技術(shù)和傳統(tǒng)強項上與之展開競爭。

    謀求轉(zhuǎn)型成為戰(zhàn)略選擇

    面對突如其來的全面虧損，日本消費類電子企業(yè)并非毫無心理準(zhǔn)備。重組轉(zhuǎn)型成為它們不約而同的戰(zhàn)略選擇。

    通過轉(zhuǎn)型，日本消費類電子企業(yè)一是可以拋開背負(fù)已久的虧損產(chǎn)業(yè)包袱，比如傳統(tǒng)的黑色家電和白色家電部門。二是可以借機完成產(chǎn)業(yè)升級，追逐利潤更高的上游高端技術(shù)。三是可以繼續(xù)鞏固在核心技術(shù)、管理和產(chǎn)品質(zhì)量控制方面的優(yōu)勢。四是可以進一步整合海內(nèi)外產(chǎn)業(yè)鏈、優(yōu)化資源配置并降低成本。具體來看：

    松下將“環(huán)境”作為所有事業(yè)活動的基軸。憑借其擁有世界最高技術(shù)水平的太陽能電池和全球占有率第二的充電電池，松下致力于開拓低能耗家電，并通過優(yōu)化管理，向家庭、樓宇、店鋪、公共設(shè)施及城鎮(zhèn)提供完整的能源解決方案。目前，松下正與美國、歐洲的太陽能公司就并購問題進行談判，以加速實現(xiàn)從電視制造商到太陽能系統(tǒng)和電力存儲廠商的轉(zhuǎn)型。松下提出改善盈利能力，在整個松下集團形成可持續(xù)發(fā)展的新業(yè)務(wù)模式，加速推進目前正在實施的收益構(gòu)造改革，在2012財年使業(yè)績實現(xiàn)“V”字復(fù)蘇。具體計劃是：三個等離子工廠合并為一個，液晶面板轉(zhuǎn)向小尺寸的非電視用途，且面板業(yè)務(wù)中電視以外的用途將占五成；強化太陽能及車載電池業(yè)務(wù)；構(gòu)筑硬件、維護及相關(guān)服務(wù)緊密聯(lián)系的“三重盈利”業(yè)務(wù)模式，并在2018年成為電子產(chǎn)業(yè)界名列前茅的環(huán)境革新企業(yè)，完成家電企業(yè)向能源企業(yè)的轉(zhuǎn)型。

    索尼計劃首先對所屬部門的盈利能力進行評定，將生產(chǎn)廉價的、低附加值產(chǎn)品的部門分離出去，同時擴展利潤更高的能源、醫(yī)療、基礎(chǔ)設(shè)施、信息技術(shù)、電力系統(tǒng)和高功能材料的業(yè)務(wù)。具體做法是：重組為兩大集團，一個關(guān)注消費產(chǎn)品及服務(wù)，另一個關(guān)注新能源領(lǐng)域的專業(yè)及部件解決方案。

    日立則將進一步弱化其家電產(chǎn)品的銷售占比，加大在電力、信息通信、水處理、建設(shè)機械、高性能材料、交通、物流等領(lǐng)域的投入。其中核能發(fā)電、可再生能源、智能電網(wǎng)等社會基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)事業(yè)及為其提供支持的高性能電動機及變頻器、鋰離子電池、環(huán)保節(jié)能型高性能材料等關(guān)鍵材料和關(guān)鍵元器件事業(yè)的研究開發(fā)將會成為日立的重點領(lǐng)域。

    三洋則將其品牌的家用、商用洗衣機和家用冰箱撤出日本市場，從而集中全力進行太陽能電池等節(jié)能領(lǐng)域產(chǎn)品的開發(fā)和生產(chǎn)。