背后的力量：追蹤蘇寧電器十大戰(zhàn)略軌跡

    作為一家民營(yíng)企業(yè)，蘇寧從一個(gè)不足200平方米的空調(diào)專(zhuān)賣(mài)店迅速成長(zhǎng)為一家員工逾14萬(wàn)的大型連鎖企業(yè)，從“空調(diào)大王”到綜合電器冠軍，再到家電連鎖3C店的領(lǐng)跑者，到今天的行業(yè)領(lǐng)先者，一路走來(lái)，已成為中國(guó)商業(yè)零售排名第一、中國(guó)民營(yíng)企業(yè)排位第二的企業(yè)。蘇寧的快速成長(zhǎng)，折射出了中國(guó)經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展和中國(guó)民營(yíng)企業(yè)在改革開(kāi)放進(jìn)程中的迅速成長(zhǎng)。

　　行業(yè)切入產(chǎn)業(yè)選擇戰(zhàn)略

    1990年蘇寧創(chuàng)業(yè)伊始，中國(guó)家電市場(chǎng)上彩電、冰箱、洗衣機(jī)等供不應(yīng)求，全面熱銷(xiāo)，尤以彩電最熱。蘇寧應(yīng)該怎樣選擇自己的市場(chǎng)定位呢?當(dāng)然希望賣(mài)彩電。但當(dāng)時(shí)賣(mài)彩電進(jìn)貨需要計(jì)劃指標(biāo)，買(mǎi)彩電需要彩電票。張近東對(duì)創(chuàng)業(yè)之初的行業(yè)切入曾作如是說(shuō)：“我非常非常希望有彩電讓我賣(mài)，但彩電當(dāng)時(shí)很緊張，買(mǎi)彩電要憑票，國(guó)內(nèi)彩電銷(xiāo)售都走國(guó)有商業(yè)主渠道，進(jìn)口彩電要憑海外關(guān)系。”雖說(shuō)都是家電產(chǎn)品，空調(diào)因價(jià)格昂貴，用電量大，無(wú)論是一次性投入，還是長(zhǎng)期使用，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了普通消費(fèi)者的消費(fèi)能力，屬于奢侈品，令消費(fèi)者“敬而遠(yuǎn)之”，但盡管市場(chǎng)狹小，購(gòu)買(mǎi)卻不需要空調(diào)票。因此，張近東無(wú)可奈何地“舍熱求冷”，專(zhuān)營(yíng)當(dāng)時(shí)尚屬“奢侈品”的空調(diào)。這并不是說(shuō)，張近東的選擇完全是被動(dòng)的或隨意的。他之所以選擇空調(diào)而非進(jìn)入其他行業(yè)，是因?yàn)樗麑?duì)空調(diào)市場(chǎng)未來(lái)的發(fā)展有自己的洞察和判斷。

    幾年后，蘇寧發(fā)展成為中國(guó)家電流通業(yè)的佼佼者。筆者曾專(zhuān)門(mén)就此事詢問(wèn)過(guò)張近東，他說(shuō)：“我做事情不太愿意跟風(fēng)，不是別人做什么我也做什么，或者說(shuō)我還是有點(diǎn)冒險(xiǎn)精神的。選擇做空調(diào)，是因?yàn)楫?dāng)時(shí)我身在南京，"火爐"南京的盛夏酷熱難耐又無(wú)處可避，每個(gè)人都想要一個(gè)清涼世界。雖然當(dāng)時(shí)以大部分居民的經(jīng)濟(jì)收入尚難以購(gòu)買(mǎi)空調(diào)，但是醫(yī)院、科研院所、企事業(yè)單位機(jī)房和一部分高收入居民已對(duì)空調(diào)有現(xiàn)實(shí)的需求。我感覺(jué)隨著居民收入水平的提高，空調(diào)在未來(lái)肯定有大市場(chǎng)，正所謂"要行大船，必涉深水"，大市場(chǎng)意味著機(jī)會(huì)多，當(dāng)別人沒(méi)有注意時(shí)，我悄悄率先進(jìn)入，當(dāng)別人發(fā)現(xiàn)再跟進(jìn)時(shí)，我已做大了，可以大有作為�！睆埥鼥|的這種行業(yè)選擇思維，與今天股市上的投資大師、高手埋伏于潛力股的做法很是相似。這種做法能否成功取決于眼力和心態(tài)能否發(fā)現(xiàn)潛力股，能否耐得住寂寞。

    反季節(jié)打款規(guī)則創(chuàng)新戰(zhàn)略

    著名戰(zhàn)略管理學(xué)家漢默爾把公司分為三種類(lèi)型：規(guī)則的制定者、規(guī)則的接受者、規(guī)則的破壞者。第一類(lèi)是所在行業(yè)的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，是現(xiàn)有規(guī)則下最大的既得利益獲得者;第二類(lèi)是臣服于強(qiáng)者的市場(chǎng)跟隨者，他們不得不忍受跟隨規(guī)則的痛苦，力圖分享現(xiàn)有規(guī)則下有限的剩余利益;第三類(lèi)不受傳統(tǒng)規(guī)則的束縛，不甘心于做忍氣吞聲的跟隨者，他們敢于冒險(xiǎn)，沖撞舊有規(guī)則，尋求突破口，擇機(jī)創(chuàng)立新規(guī)則，成為市場(chǎng)充滿生機(jī)的力量。

    空調(diào)是季節(jié)性產(chǎn)品，這就給廠家和銷(xiāo)售商出了難題：淡季賣(mài)不出去，大量存貨導(dǎo)致資金緊張;而到了旺季，又因淡季生產(chǎn)不足導(dǎo)致貨源短缺。當(dāng)時(shí)空調(diào)的銷(xiāo)售基本壟斷在國(guó)有商店那里，他們一般在每年 月旺季開(kāi)始拿貨，這使廠家在此前長(zhǎng)達(dá)數(shù)月的淡季里日子很難過(guò)，但又改變不了現(xiàn)狀。張近東根據(jù)這一現(xiàn)狀首創(chuàng)“反季節(jié)打款訂貨”模式，在淡季付定金大量訂貨，使廠家有了流動(dòng)資金，可以連續(xù)生產(chǎn)。而且淡季零部件采購(gòu)成本低，蘇寧還可以拿到很低的進(jìn)貨價(jià)，到了銷(xiāo)售旺季，價(jià)格又低貨源又足豈不無(wú)敵于天下?!于是，從1991年起，蘇寧每年在淡季都向工廠預(yù)付訂貨款，與廠商攜手，共進(jìn)共退，蘇寧的預(yù)付金最高時(shí)達(dá)到1億元。

    制定行業(yè)規(guī)則歷來(lái)是強(qiáng)者的專(zhuān)利，弱小者、后來(lái)者習(xí)慣上是學(xué)習(xí)、遵從和等待，不敢越雷池半步。然而，作為當(dāng)時(shí)空調(diào)業(yè)的后來(lái)者、弱小者，張近東在強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手毫不知情的情況下，悄然更換了業(yè)內(nèi)游戲規(guī)則，與廠家建立了全新的合作模式，在不知不覺(jué)中把對(duì)手已有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)化為烏有。正是因?yàn)椤暗�季訂貨、反季�?jié)打款”這一業(yè)內(nèi)創(chuàng)新的模式，蘇寧在之后1993年爆發(fā)的那場(chǎng)轟動(dòng)全國(guó)的“八大商場(chǎng)圍攻蘇寧”的經(jīng)典商戰(zhàn)中，才能夠脫穎而出。而且，從此將創(chuàng)新的基因，植入蘇寧的“體內(nèi)”。

    服務(wù)是蘇寧唯一的產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略

    先做市場(chǎng)還是先做服務(wù)?當(dāng)大多數(shù)人選擇先做市場(chǎng)、后做服務(wù)時(shí)，蘇寧卻選擇先做服務(wù)、后做市場(chǎng)。表面上看，兩者沒(méi)有什么差別，因?yàn)槎际窃谧鐾瑯拥氖虑椋�只是先后順序不一樣而已。然而，奧妙和差異就體現(xiàn)在做事的順序上。先做市場(chǎng)，服務(wù)跟在銷(xiāo)售后面跑，你買(mǎi)了東西我才提供服務(wù)，往往服務(wù)跟不上銷(xiāo)售，最終拖了銷(xiāo)售的后腿;而先做服務(wù)，其出發(fā)點(diǎn)是先想顧客所想，急顧客所急，將售后的所有問(wèn)題都想好，解決方案也準(zhǔn)備好了，然后再做銷(xiāo)售，這樣服務(wù)不僅可以成為銷(xiāo)售的有力支撐，而且有時(shí)還會(huì)直接拉動(dòng)銷(xiāo)售，甚至服務(wù)本身也成了銷(xiāo)售的內(nèi)容之一。

    創(chuàng)業(yè)初期，大家都在拼貨源拼降價(jià)促銷(xiāo)時(shí)，張近東卻堅(jiān)定地認(rèn)為零售業(yè)尤其是家電零售業(yè)的本質(zhì)是服務(wù)。當(dāng)同行們?cè)诜��?wù)方面都在為省錢(qián)、省卻管理的麻煩而找第三方公司承擔(dān)服務(wù)時(shí)，他明確地提出“服務(wù)是蘇寧的唯一產(chǎn)品”。

    蘇寧每進(jìn)駐一個(gè)城市，都是“店門(mén)未開(kāi)，服務(wù)先行”進(jìn)入社區(qū)為居民免費(fèi)清洗油煙機(jī)、灶具，免費(fèi)檢修空調(diào)，以真誠(chéng)的服務(wù)，感動(dòng)各地對(duì)蘇寧尚感陌生的顧客。蘇寧商標(biāo)也因此成為國(guó)內(nèi)零售連鎖業(yè)第一個(gè)著名服務(wù)商標(biāo)。蘇寧所到之處，服務(wù)都成為其最基本也是最重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，業(yè)內(nèi)無(wú)出其右者。

    隨著蘇寧全國(guó)連鎖的推進(jìn)，蘇寧“陽(yáng)光服務(wù)”的快車(chē)一路從南京開(kāi)到北京，又從上海開(kāi)到西安，再?gòu)纳钲陂_(kāi)到烏魯木齊……蘇寧不只是連鎖店開(kāi)到全國(guó)，而且也同步構(gòu)建了一張獨(dú)一無(wú)二的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。據(jù)悉，蘇寧目前擁有初級(jí)安裝工程師10000名、中級(jí)安裝工程師5000名、高級(jí)安裝工程師1500名、維修技師5000名、維修二級(jí)技師2000名、維修一級(jí)技師700名、維修工程師500名、維修高級(jí)工程師300名，這支專(zhuān)業(yè)隊(duì)伍仍在不斷壯大成熟。

    《哈佛商業(yè)評(píng)論》于1996 年發(fā)表的一份研究報(bào)告指出：“再次光臨”的顧客可以為公司帶來(lái)25%～85%的利潤(rùn)，而吸引他們“再次光臨”的因素中，首先是服務(wù)質(zhì)量的好壞。

    服務(wù)，讓蘇寧在整個(gè)行業(yè)越來(lái)越趨于同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)中，應(yīng)對(duì)自如，獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。

    率先走上連鎖經(jīng)營(yíng)之路模式創(chuàng)新戰(zhàn)略

    如今，家電連鎖店已遍布中國(guó)的大中城市，并正向廣大的農(nóng)村市場(chǎng)進(jìn)軍。如果要問(wèn)中國(guó)家電連鎖的首創(chuàng)者是誰(shuí)?可能普通消費(fèi)者，包括許多業(yè)內(nèi)人士都不會(huì)想到是一直行事低調(diào)、不事張揚(yáng)、埋頭發(fā)展的蘇寧。。

    1993年，經(jīng)過(guò)著名的“小舢板”抗衡“聯(lián)合艦隊(duì)”之戰(zhàn)，蘇寧坐上了中國(guó)空調(diào)霸主之位。然而不久后，風(fēng)云突變，蘇寧又面臨新的挑戰(zhàn)：中國(guó)市場(chǎng)上的家電產(chǎn)品從供不應(yīng)求到供大于求，一方面，整個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)率急劇下降，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，促使生產(chǎn)商不能再置市場(chǎng)于不顧，發(fā)起市場(chǎng)渠道模式的變革，提出要“掌控終端、實(shí)現(xiàn)渠道扁平化”，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，直接滲透到二、三級(jí)市場(chǎng)，甚至直接自建終端;另一方面，消費(fèi)者對(duì)商品的豐富性、服務(wù)的全面性、快捷性經(jīng)濟(jì)性的要求日益提高。在這樣的背景下，傳統(tǒng)的由生產(chǎn)商到消費(fèi)者的正向物流，變?yōu)閺南�費(fèi)者到生產(chǎn)商的逆向物流。

    面對(duì)“終端為王”的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，張近東敏銳地發(fā)現(xiàn)，只有規(guī)模化開(kāi)店才能適應(yīng)上游生產(chǎn)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，也只有連鎖發(fā)展，才能滿足各地消費(fèi)者的需求。于是蘇寧率先主動(dòng)調(diào)整，改變經(jīng)營(yíng)模式，適應(yīng)市場(chǎng)，一方面抓住空調(diào)行業(yè)混戰(zhàn)、新品牌不斷進(jìn)入的時(shí)機(jī)，不斷開(kāi)拓新的合作伙伴，維持其傳統(tǒng)的批發(fā)業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì);另一方面，借鑒了歐美、日本家電連鎖企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合中國(guó)國(guó)情和行業(yè)發(fā)展特點(diǎn)，重新為其駐外地辦事處定位，以批發(fā)業(yè)務(wù)為重心轉(zhuǎn)向以零售業(yè)務(wù)為重心，把一些辦事處轉(zhuǎn)變?yōu)樽庸�司，在條件成熟的地方開(kāi)設(shè)零售專(zhuān)業(yè)店，嘗試連鎖經(jīng)營(yíng)，走連鎖專(zhuān)賣(mài)之路，做大做強(qiáng)零售業(yè)務(wù)。1996年2月，蘇寧召開(kāi)了一次高層會(huì)議，張近東正式作出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型決策：從“批發(fā)重心”回歸“零售重心”，嘗試連鎖經(jīng)營(yíng)。到2010年10月，蘇寧連鎖店數(shù)量達(dá)到1300家。

    蘇寧率先進(jìn)行的連鎖經(jīng)營(yíng)，引發(fā)了中國(guó)家電流通業(yè)的變革，連鎖經(jīng)營(yíng)成為整個(gè)行業(yè)發(fā)展的主流。

    “1200工程”人力資源創(chuàng)新戰(zhàn)略

    當(dāng)連鎖經(jīng)營(yíng)成為中國(guó)家電流通企業(yè)發(fā)展的主流和唯一選擇的時(shí)候，勞動(dòng)密集型的基本特征與整個(gè)行業(yè)的快速發(fā)展，使得擁有豐富經(jīng)驗(yàn)和專(zhuān)業(yè)知識(shí)的成熟人才十分缺乏，這幾乎成了所有家電連鎖企業(yè)發(fā)展的瓶頸和難以解除的困擾。對(duì)此，許多企業(yè)習(xí)慣于采取以往的從社會(huì)上招聘甚至聘請(qǐng)獵頭公司去挖所謂的人才的做法。然而這一老思路、老辦法的實(shí)際效果并不如意。因?yàn)檫@種方式進(jìn)來(lái)的人不僅在專(zhuān)業(yè)素質(zhì)、技能上很難滿足要求，而且形形色色的思想意識(shí)、價(jià)值觀與思維方式，使企業(yè)文化遭受了巨大沖擊與挑戰(zhàn)，很難進(jìn)行整合與管理。

    張近東認(rèn)為連鎖經(jīng)營(yíng)的核心就是“復(fù)制”自己的經(jīng)營(yíng)管理模式，連鎖經(jīng)營(yíng)能否成功，取決于“復(fù)制”是否走樣、“復(fù)制”速度的快慢、“復(fù)制” 成本的高低。而這其中，最為重要的，就是需要大批量、標(biāo)準(zhǔn)化、專(zhuān)業(yè)化的人才。在這當(dāng)中，標(biāo)準(zhǔn)化不僅指他們的專(zhuān)業(yè)技能，還包括他們的價(jià)值觀與思維方式�；�于這樣的思考，蘇寧決定從2002年起，開(kāi)始實(shí)施 “1200工程”，建立自己特有的“人才工廠”，一次引進(jìn)1 200名大學(xué)生，通過(guò)人才定制化流水生產(chǎn)線，全面、系統(tǒng)、專(zhuān)業(yè)的培養(yǎng)，將他們打造成蘇寧連鎖事業(yè)的尖兵和人才集群。這一在行業(yè)內(nèi)首創(chuàng)、領(lǐng)先的人才戰(zhàn)略，使蘇寧連鎖“復(fù)印機(jī)”功能更加強(qiáng)大，“復(fù)印”速度更為快捷。到2010年10月，先后有18000名大學(xué)生，通過(guò)蘇寧的“人才工廠”再造后，進(jìn)入到蘇寧各大體系，成為蘇寧發(fā)展的中堅(jiān)力量�？梢哉f(shuō)，蘇寧能成為行業(yè)領(lǐng)跑者，將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩到背后，以“1200工程”為代表的大規(guī)模定制化人才發(fā)展戰(zhàn)略功不可沒(méi)。

    內(nèi)生增長(zhǎng)內(nèi)涵式增長(zhǎng)戰(zhàn)略

    蘇寧于2004年上市，此后的幾年間，蘇寧在業(yè)內(nèi)一直處于追趕者的角色。2009年，蘇寧首次超越對(duì)手，奪得行業(yè)冠軍寶座， 2010年，又進(jìn)一步擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)，全年可望新開(kāi)400家連鎖店，加速向前發(fā)展。

    專(zhuān)家們認(rèn)為，蘇寧的成功得益于它的內(nèi)生增長(zhǎng)內(nèi)涵式發(fā)展戰(zhàn)略。2005年之后，同行為了做大規(guī)模、保持對(duì)蘇寧的店面數(shù)量?jī)?yōu)勢(shì)，進(jìn)行了連續(xù)的并購(gòu)，實(shí)現(xiàn)了店面數(shù)量與營(yíng)業(yè)面積上的跨越式增長(zhǎng)。而蘇寧則一方面把注意力和資源集中投放到物流配送、售后服務(wù)、信息化工程等后臺(tái)體系與能力的建設(shè)上，另一方面在企業(yè)內(nèi)部大刀闊斧地展開(kāi)變革，實(shí)行精細(xì)化管理。一句話，埋頭練內(nèi)功。雖然在這期間，同行的風(fēng)光和轟動(dòng)效應(yīng)給蘇寧帶來(lái)不小的壓力，但是張近東不為所動(dòng)，堅(jiān)持走內(nèi)涵式增長(zhǎng)的發(fā)展道路。

    事實(shí)上早在2005年，當(dāng)蘇寧完成了全國(guó)一級(jí)重點(diǎn)城市的網(wǎng)絡(luò)布局后，張近東在蘇寧內(nèi)部會(huì)議上就明確提出“后臺(tái)決定前臺(tái)”、“效率決定效益”的管理思維并告誡蘇寧的干部員工：“規(guī)模非常重要，店面數(shù)量多少也很重要，但這兩樣并不是永遠(yuǎn)重要的。永遠(yuǎn)重要的是內(nèi)在的東西，是后臺(tái)系統(tǒng)和人才體系，是企業(yè)的價(jià)值觀�！�

    經(jīng)過(guò)三年多的苦練內(nèi)功，2008年，一向低調(diào)的張近東滿懷信心地宣布：用三年時(shí)間，蘇寧要領(lǐng)跑中國(guó)家電流通業(yè)。而張近東的自信正是來(lái)自于蘇寧內(nèi)涵式增長(zhǎng)戰(zhàn)略。今天，人們看到張近東的話已成為現(xiàn)實(shí)。

    構(gòu)筑信息化天梯信息化超越戰(zhàn)略

    大規(guī)模的家電連鎖會(huì)產(chǎn)生海量的信息流，能否及時(shí)、正確、高效地收集和處理信息，直接影響并決定了家電連鎖企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理效率與效益，甚至企業(yè)的成敗。

    實(shí)踐證明，一家家電連鎖企業(yè)的規(guī)模邊界與效率邊界，取決于企業(yè)的信息化支撐能力。從這個(gè)意義上講，信息化水平?jīng)Q定了家電連鎖企業(yè)能做多大、能有多強(qiáng)。

    正如勞動(dòng)工具的性質(zhì)與水平是人類(lèi)進(jìn)化發(fā)展所處階段的標(biāo)志，信息化手段與水平的高低則標(biāo)志著家電連鎖企業(yè)處于不同的商業(yè)時(shí)代。

    張近東很早就開(kāi)始關(guān)注企業(yè)的信息化，在創(chuàng)業(yè)初期，同行業(yè)的許多企業(yè)尚處于算盤(pán)時(shí)代，蘇寧就已實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)電算化，邁入電腦時(shí)代。

    在展開(kāi)大規(guī)模連鎖后，蘇寧又第一個(gè)投入資金進(jìn)行定制化的ERP系統(tǒng)開(kāi)發(fā)與運(yùn)用，此后這套系統(tǒng)被業(yè)內(nèi)眾多同行效仿甚至直接使用。2006年，蘇寧投巨資，與世界管理信息化軟件巨頭SAP、IBM合作，實(shí)施在零售業(yè)內(nèi)史無(wú)前例、規(guī)模龐大的信息化工程，一舉奠定蘇寧在同行業(yè)信息化水平上的絕對(duì)領(lǐng)先地位。信息化工程使蘇寧發(fā)生了脫胎換骨的變化，再造了一個(gè)全新的蘇寧。以信息化形成的巨大優(yōu)勢(shì)為支撐，蘇寧在采購(gòu)、物流、配送、售后、客服、店面管理方面形成了多方面協(xié)同化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，輕松實(shí)現(xiàn)超越自己、超越對(duì)手、領(lǐng)跑行業(yè)的目標(biāo)。

    信息化猶如一架天梯，讓蘇寧不斷登上新的高度。

    協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)全方位系統(tǒng)化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

    企業(yè)是一個(gè)大系統(tǒng)，由眾多的子系統(tǒng)有機(jī)地結(jié)合組成。企業(yè)發(fā)展得如何，是否具有競(jìng)爭(zhēng)力，不是由單個(gè)子系統(tǒng)的功能與狀態(tài)決定，而是由這些子系統(tǒng)的協(xié)同性決定。

    對(duì)家電連鎖企業(yè)，人們通常只能注意到自己看得見(jiàn)的一面，主要是連鎖店，包括店面的數(shù)量、營(yíng)業(yè)規(guī)模、產(chǎn)品種類(lèi)、店面陳設(shè)、廣告促銷(xiāo)等等;很少能注意到看不見(jiàn)的一面，包括采購(gòu)、物流配送、售后、客服、人力資源、財(cái)務(wù)管理等。

    事實(shí)上，家電連鎖企業(yè)看不見(jiàn)的系統(tǒng)要比看得見(jiàn)的系統(tǒng)大得多，管理也更為復(fù)雜。家電連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品種類(lèi)越來(lái)越廣、服務(wù)內(nèi)容越來(lái)越豐富、要求越來(lái)越高、店面越來(lái)越多而分散，各子系統(tǒng)的專(zhuān)業(yè)化分工與協(xié)作就越重要。每一個(gè)子系統(tǒng)不僅要把自己做強(qiáng)做大，充分發(fā)揮作用，而且還必須與其他子系統(tǒng)形成很好的支持配合，即協(xié)同。

    正是基于以上認(rèn)識(shí)，蘇寧一直致力于各系統(tǒng)的協(xié)調(diào)發(fā)展，充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。早在創(chuàng)業(yè)之初，在努力擴(kuò)大店面銷(xiāo)售的同時(shí)，蘇寧就投資建立自營(yíng)的售后服務(wù)體系，形成店面銷(xiāo)售與店下服務(wù)的平衡協(xié)調(diào)發(fā)展。

    2002年，蘇寧全面開(kāi)層全國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)建設(shè)，明確提出“四大終端：店面、售后、物流、客服”建設(shè)齊頭并進(jìn)，互為支撐，協(xié)同發(fā)展。

    2003年，當(dāng)蘇寧連鎖面臨人才緊缺的瓶頸時(shí)，它立馬啟動(dòng)以“1200工程”為代表的大規(guī)模定制化人才發(fā)展工程，形成獨(dú)具蘇寧特色的人才流水生產(chǎn)線。一批批高素質(zhì)人才被“生產(chǎn)”出來(lái)，充實(shí)到各系統(tǒng)。

    2006年，當(dāng)蘇寧的店面、經(jīng)營(yíng)的品類(lèi)、經(jīng)營(yíng)地域快速擴(kuò)張，導(dǎo)致管理的復(fù)雜性急劇增加時(shí)，蘇寧立馬啟動(dòng)大規(guī)模信息化工程，用信息系統(tǒng)把人腦、人手解放出來(lái)，不僅提高了效率，還大大降低了運(yùn)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也使物流、售后、人力資源、財(cái)務(wù)等多個(gè)系統(tǒng)的管理能力大大提高。

    多系統(tǒng)的協(xié)調(diào)發(fā)展、協(xié)同效應(yīng)，使蘇寧具有了強(qiáng)大的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。正如張近東所言，蘇寧要在不同平臺(tái)上與競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)，而競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)的提升與轉(zhuǎn)換恰恰對(duì)企業(yè)提出了更高的要求：必須具備綜合競(jìng)爭(zhēng)力，否則將失去參賽資格，更別提優(yōu)勝了。

    價(jià)值并購(gòu)漸進(jìn)海外國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的橋頭堡戰(zhàn)略

    在全國(guó)連鎖擴(kuò)張的征途中，論及并購(gòu)手段的運(yùn)用，蘇寧在外界眼中仿佛是一個(gè)旁觀者。

    有人認(rèn)為是蘇寧實(shí)力不夠，不敢硬碰硬，一刀見(jiàn)紅地參與并購(gòu)爭(zhēng)奪戰(zhàn);也有人認(rèn)為蘇寧對(duì)并購(gòu)的參與只是一種試探。對(duì)種種猜測(cè)與評(píng)論，蘇寧方面一概不予回應(yīng)。

    2009年以來(lái)，蘇寧連續(xù)果斷出手并購(gòu)了日本的老牌家電連鎖企業(yè)LAOX和香港鐳射，與此前的風(fēng)格迥異，對(duì)此許多人甚感困惑。

    在一個(gè)小型媒體交流見(jiàn)面會(huì)上，張近東坦誠(chéng)而詳細(xì)地回答說(shuō)：“我們現(xiàn)在做的國(guó)際化擴(kuò)張以及國(guó)內(nèi)店面的加速擴(kuò)張，其實(shí)早在幾年前就已經(jīng)規(guī)劃好了，現(xiàn)在只不過(guò)是在按計(jì)劃落實(shí)推進(jìn)。當(dāng)年的那些并購(gòu)，坦率地講蘇寧不是沒(méi)有拿下的實(shí)力，而是我們比較理性，嚴(yán)守"價(jià)值并購(gòu)"的原則，即是否并購(gòu)，付出多大的代價(jià)，取決于并購(gòu)對(duì)象在蘇寧未來(lái)戰(zhàn)略中的價(jià)值，以及我們并購(gòu)進(jìn)來(lái)以后進(jìn)行整合所需要的在時(shí)間和其他資源上的投入。并購(gòu)LAOX和香港鐳射，是希望通過(guò)建立這兩個(gè)海外窗口，探索國(guó)際家電零售模式和消費(fèi)的發(fā)展趨勢(shì)，了解當(dāng)?shù)匚幕�、法律、�?xí)俗等各種問(wèn)題。這既可以為蘇寧未來(lái)開(kāi)展大規(guī)模國(guó)際化經(jīng)營(yíng)積累知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和人才，也可以為國(guó)內(nèi)的連鎖發(fā)展提供現(xiàn)實(shí)可資學(xué)習(xí)借鑒的東西�！�

    蘇寧在對(duì)上述兩家公司并購(gòu)后，利用蘇寧成熟的管理體系迅速進(jìn)行整合，兩家的業(yè)績(jī)都得到快速提升。

    共筑商業(yè)生態(tài)圈合作共贏戰(zhàn)略

    多少年來(lái)，人們一直習(xí)慣于把商場(chǎng)比做戰(zhàn)場(chǎng)，把本來(lái)能給人帶來(lái)物質(zhì)和精神上美好享受的商業(yè)活動(dòng)，變成了血淋淋的商戰(zhàn)。在這樣的思維和心理下，人與人之間、企業(yè)與企業(yè)之間只剩下此多彼少、你死我活的利益爭(zhēng)奪關(guān)系。

    中國(guó)家電業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)一直十分激烈，“封殺”、“血拼”、“惡戰(zhàn)”的字眼經(jīng)常出現(xiàn)在媒體報(bào)道或廠家、商家的廣告里。

    蘇寧身處江湖，雖然被裹挾其中，很難獨(dú)善其身，但張近東心中卻一直希望能通過(guò)合作共贏的理念與行動(dòng)，共筑有中國(guó)特色的商業(yè)生態(tài)圈：廠商之間精誠(chéng)合作，共同優(yōu)化產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，共創(chuàng)共享;商家之間文明競(jìng)爭(zhēng)，共同維護(hù)行業(yè)秩序與利益，推動(dòng)行業(yè)發(fā)展，共享行業(yè)發(fā)展的成果;商家與消費(fèi)者之間，商家誠(chéng)信服務(wù)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)，消費(fèi)者理性消費(fèi)、文明消費(fèi)。最終，“產(chǎn)”、“商”、“消”三者之間良性互動(dòng)，共同把市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)推進(jìn)到現(xiàn)代商業(yè)文明的新時(shí)代。

    早在蘇寧創(chuàng)業(yè)之初，張近東通過(guò)反季節(jié)打款，在幫助上游廠家擺脫淡季之困的同時(shí)，也讓自己在貨源價(jià)格上獲益很多，這可謂是中國(guó)家電業(yè)廠商之間精誠(chéng)合作、共創(chuàng)共享的經(jīng)典。

    1996年前后，當(dāng)上游家電制造商出于控制市場(chǎng)終端的目的，大搞渠道扁平化而威脅到蘇寧這樣的渠道商的生存利益時(shí)，蘇寧依然堅(jiān)持以專(zhuān)業(yè)分工、合作共贏的理念與行動(dòng)來(lái)加以化解。張近東沒(méi)有簡(jiǎn)單地埋怨上游廠家或者直接對(duì)抗，而是反思自己作為渠道商，在新的市場(chǎng)環(huán)境下究竟能夠體現(xiàn)怎樣的價(jià)值，而這些價(jià)值一定是上游制造商所必需的、難以替代的。于是，蘇寧決定從“從批發(fā)回到零售，展開(kāi)全國(guó)性的連鎖經(jīng)營(yíng)”。事實(shí)證明，正是以蘇寧為代表的連鎖經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)的興起，才形成了與上游家電制造業(yè)企業(yè)的整合、規(guī)�；�發(fā)展要求相適應(yīng)的新型的下游流通體系。廠商之間的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈得到充分的擴(kuò)展和提升，中國(guó)家電業(yè)迎來(lái)了大發(fā)展的時(shí)期。

    2006年，蘇寧大規(guī)模高水平的信息化工程完成，蘇寧立即以信息化為平臺(tái)，與上游廠商實(shí)行無(wú)縫對(duì)接，極大地提高了廠商供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率，廠商雙方均從中獲益多多。與此同時(shí)，蘇寧還對(duì)自己擁有的海量信息進(jìn)行充分挖掘，與廠家一起分析消費(fèi)者需求，共同探討產(chǎn)品研發(fā)，大大提高了廠家產(chǎn)品研發(fā)的速度與針對(duì)性。對(duì)于信息化水平較低的中小廠家，蘇寧主動(dòng)開(kāi)放專(zhuān)設(shè)的信息平臺(tái)，幫助它們實(shí)現(xiàn)與蘇寧的無(wú)縫對(duì)接，帶動(dòng)它們提高自身的信息化水平。

    2009年，蘇寧并購(gòu)了日本的老牌家電連鎖企業(yè)LAOX和香港的鐳射，張近東在不同的場(chǎng)合多次強(qiáng)調(diào)，希望國(guó)內(nèi)家電廠家能充分利用蘇寧的海外橋頭堡進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，蘇寧非常愿意與國(guó)內(nèi)家電廠家在進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)的征途中一路結(jié)伴同行，相互支撐，共同做大、做強(qiáng)中國(guó)家電產(chǎn)業(yè)。可喜的是，2010年10月，蘇寧旗下的香港鐳射電器方面宣布，國(guó)內(nèi)的美的、海爾等家電品牌產(chǎn)品已進(jìn)入鐳射門(mén)店銷(xiāo)售。

    在業(yè)內(nèi)無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)、陷入價(jià)格戰(zhàn)的泥潭難以自拔時(shí)，蘇寧提出不要打價(jià)格戰(zhàn)，要打價(jià)值戰(zhàn)，因?yàn)榈蛢r(jià)背后，犧牲的是消費(fèi)者本應(yīng)獲得的實(shí)實(shí)在在的價(jià)值。因此蘇寧依然投入巨資強(qiáng)化店面、物流、售后、客服四大終端體系的建設(shè)，以提供給消費(fèi)者更為精準(zhǔn)的送貨時(shí)間、所需的商品信息及更為體貼的保姆式服務(wù)。

    共筑商業(yè)生態(tài)圈合作共贏，蘇寧正在努力把理念、理想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，而蘇寧自身的發(fā)展更是有力地說(shuō)明了它從中受益良多。