TCL多媒體CEO梁耀榮:如何才能持續(xù)贏利

企業(yè)應(yīng)建立良好的協(xié)作文化

時間：6月25日
地點：深圳TCL多媒體有限公司總部
人物：TCL集團(tuán)高級副總裁、TCL多媒體有限公司CEO 梁耀榮
中國電子報社總編輯 劉東

持續(xù)性贏利需做好流程管理



    劉東：你到TCL多媒體已經(jīng)9個月了，TCL多媒體第一季度財報顯示，公司實現(xiàn)了經(jīng)營性贏利，液晶電視和CRT(顯像管)電視保持了增長。 

    你曾經(jīng)說過，讓TCL多媒體成為一個持續(xù)贏利性的公司是你的主要任務(wù)之一。如今，TCL多媒體已經(jīng)開始贏利了，我想知道，在這9個月期間，你主要做了哪些工作，TCL多媒體實現(xiàn)經(jīng)營性贏利主要原因是什么？
梁耀榮：不管CEO(首席執(zhí)行官)能力有多強，也不可能在3個月內(nèi)實現(xiàn)扭虧，只不過TCL的扭虧行動一直在進(jìn)行。TCL多媒體在前幾位CEO的領(lǐng)導(dǎo)下，開始了國際化進(jìn)程，我比較幸運，插入的時間剛好，前面的工作都做了，我只是做一些改善、跟進(jìn)的工作，當(dāng)然也不能說問題都解決了。目前來看，扭虧趨勢已逐步向好，這從前面六七個季度的市場業(yè)績就能看出來，到了今年第一季度，TCL多媒體總算是看到了“晴天”。

    9個月之內(nèi)做了什么事情呢？謝謝你給我提這個問題，首先我要自我檢討，看看做得好還是不好。就一個企業(yè)來說，不管是TCL還是其他企業(yè)，如果沒問題就是最大的問題，因為你沒發(fā)現(xiàn)問題在哪里。

    這9個月，TCL多媒體走過好幾個里程碑，剛開始的兩個月就是認(rèn)識TCL這個企業(yè)，雖然我在飛利浦時就與TCL合作了五六年，但真正與大家一起工作，深入了解TCL的工作流程、企業(yè)文化等，還是這兩個月的事情。開始的兩個月，我花在人際溝通的時間比較多，包括與中層管理者、普通員工等的交流。在我看來，事在人為，如果你不了解每個人的需求，就很難實現(xiàn)相對融洽的組合，即使是兩個人的合作也比較難。在初步了解了企業(yè)狀況、文化狀況及競爭者的情況后，我開始著手建立一些流程方面的工作。我覺得國際企業(yè)都以流程為主，沒有流程的企業(yè)，事情總是難以規(guī)劃，效率低，內(nèi)耗大，所以建立了人的管理、崗位定位、薪金激勵等幾個流程。我們會逐步建立、健全流程，目前流程方面的工作已初顯成效。

    在薪金方面，我們與市場標(biāo)桿做了比較，需要調(diào)整的也調(diào)整了，激勵系統(tǒng)也建好了。在人力資源方面,最少需要有五六個流程，我們也在做。

    在供應(yīng)鏈流程方面，供應(yīng)鏈如果管理不好，毛利流失的風(fēng)險會很大。我記得以前有個老板說過，做家電企業(yè)應(yīng)該和賣蘋果一樣，蘋果放上兩個月就會爛掉，所以要盡快運行�，F(xiàn)在我們的產(chǎn)品從半成品到成本庫存，再到客戶端，各個環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)都很清楚。有了清楚的數(shù)據(jù)，我們就可以調(diào)動各種資源來滿足顧客的需求，在這方面如果做得好，至少可以擠出1%～2%的利潤。供應(yīng)鏈流程的關(guān)鍵是掌握好毛利管理的流程，每做一筆生意都能清晰掌握相關(guān)信息，比如這批貨物賺多少錢，這個說起來容易，但做起來很復(fù)雜，因為產(chǎn)品的成本在變動，如何在第一時間去處理，需要一個系統(tǒng)，目前這個系統(tǒng)也已建立起來。

    在財務(wù)流程方面，我們可以做到每月回饋具體的信息，在每個業(yè)務(wù)群、每個區(qū)域回饋的信息中，我們重點關(guān)注的是銷售毛利，同時還要看風(fēng)險。比如越南有金融危機的風(fēng)險，風(fēng)險有多大，怎么處理，我們會定期從全球宏觀經(jīng)濟運行的角度分析。

    劉東：正如你所說，科學(xué)的流程建設(shè)對于企業(yè)的健康發(fā)展非常重要。你來到TCL多媒體以后，對人的管理流程、供應(yīng)鏈流程、財務(wù)流程等都進(jìn)行了調(diào)整和完善。這種流程的調(diào)整挑戰(zhàn)性比較大，因為這不但要改變?nèi)说牧?xí)慣，而且要調(diào)整人的利益分配格局。你在推進(jìn)流程改造的過程中，遇到的主要問題和障礙是什么，你是如何克服和解決的？

    梁耀榮：坦白說，剛開始的時候是比較艱苦的，大家看到新的CEO來了，會帶來一套新的做法，有些人可能覺得CEO只是說說而已，而不會真正去做。我做事情是很負(fù)責(zé)的，我有一個比較薄的記事本，有什么事情我都會記到上面，沒做完的就不會刪掉。大家都明白，我說過的就一定要執(zhí)行，如果你沒執(zhí)行，我就有辦法跟蹤，并且請你過來討論，經(jīng)過一段時間，大家都習(xí)慣了。當(dāng)然只有一個CEO來推進(jìn)流程是推不動的，還需要整個執(zhí)委會、管理層、中層管理者一起來推。我最高興的就是看到中層管理者也來推動，我覺得我們的進(jìn)展會越來越快。

    這9個月，流程推進(jìn)工作相當(dāng)理想。級別、薪金，關(guān)系到每個人的利益，剛開始的時候，大家對這個比較敏感。我們借鑒市場標(biāo)桿制定了統(tǒng)一的薪酬系統(tǒng)，為200多名管理人員制定了薪酬制度，我覺得還不錯，到目前為止，只有兩個人來找我談?wù)摚�其他管理人員都說可以接受。當(dāng)然，很多流程執(zhí)行的時候，可能有些疑問，不過澄清之后還可以接受。執(zhí)行的時候，我經(jīng)常說TCL是一個學(xué)習(xí)的企業(yè)，確實會出錯，因為理解得不完整，我們不會埋怨某個人，不能說他錯，如果他錯的話，就是我們做得不好，如果有這個心態(tài)，所有執(zhí)行都是可以被逐步接受的。

    劉東：在完善企業(yè)流程管理的同時，你特別強調(diào)人與人之間的協(xié)作。李東生董事長在總結(jié)TCL的成敗得失時曾說過，TCL內(nèi)部還存在核心價值觀難以付諸實施、諸侯文化短時間內(nèi)難以化解、企業(yè)管理還礙于情面等問題。你是“空降兵”，又長期在跨國公司工作，與TCL在管理觀念、企業(yè)文化等方面肯定會發(fā)生一些矛盾甚至沖突，你如何解決這些問題？

    梁耀榮：我從一個頂尖的國際文化氛圍中來到了TCL的國際文化氛圍中，管理理念和企業(yè)文化方面的矛盾和沖突，是我來TCL后前兩個月最先感受到的。我們進(jìn)行了9個月的改變，已初步看到效果，現(xiàn)在大家互相合作，互相溝通。比方說我們的新獎勵系統(tǒng)，我不管你是哪一個王朝的哪一個諸侯，行，我們大家一起行；不行，我們大家一起不行，將個人利益變成團(tuán)隊利益。我們在同一條船上，如果你在我的船里砸一個洞，我們會一起沉下去。

    所謂的文化改革也不是說9個月就可以做得完，我認(rèn)為大概需要兩年時間。因為我們的預(yù)算系統(tǒng)運作是一年一次，產(chǎn)品規(guī)劃也是一年一次，以前產(chǎn)品規(guī)劃可能每個業(yè)務(wù)單元自己做，今年就統(tǒng)一起來一起做�？傮w上來看，經(jīng)過兩三年企業(yè)文化的改革，應(yīng)該會取得成果。

平板電視需在供應(yīng)鏈上取得平衡

企業(yè)競爭的關(guān)鍵在于產(chǎn)品差異性

    劉東：TCL多媒體現(xiàn)在的主營業(yè)務(wù)還是彩電，平板電視近兩年增長很快，但國外品牌對國內(nèi)品牌形成了比較大的壓力，國外品牌擁有產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，日韓企業(yè)最近又發(fā)起了價格戰(zhàn)。你如何看待CRT電視和平板電視的發(fā)展前景，TCL多媒體這兩塊主營業(yè)務(wù)如何保持比較好的發(fā)展？

    梁耀榮：CRT電視銷量盡管每年都在下降，但其毛利是可觀的，在全球范圍內(nèi)還是有市場空間的。在銷量下降的情況下，有一些品牌已經(jīng)決定不做了，其實這些品牌不做是因為他們做不下來了，但TCL有這個實力去做。今年第一季度，TCL的CRT電視全球市場份額比去年明顯上升，其實總體CRT市場是萎縮的，這說明了那些退出品牌的市場轉(zhuǎn)給了TCL。我覺得CRT電視最少還有3年～5年的生命力，這與平板電視零售價格的走向密切相關(guān)，如果平板電視價格降得快，CRT電視就沒有什么生存空間了。我們也做了一個3年～5年的CRT電視計劃，因為到了銷量大幅下滑之時，我們最怕的是價值鏈的脫節(jié)，我們正在研究整個CRT電視的價值鏈。目前在CRT電視每個環(huán)節(jié)，我們都做了大量的工作，比如我們已經(jīng)簽訂了IC(集成電路)供應(yīng)中長期的合約，所以心里比較踏實。我們會繼續(xù)做CRT電視，對單個企業(yè)來說，CRT電視還是有上升的空間的，在北美，今年TCL的市場占有率已從去年不到30%變成了超過40%。

    在平板電視方面，大家覺得壓力非常大。其實做消費電子的企業(yè)，沒有哪個企業(yè)敢說自己沒有壓力。與其他消費電子產(chǎn)品相比，我覺得平板電視具有一大優(yōu)勢，那就是市場容量很大，而且成長快。有些人認(rèn)為歐洲現(xiàn)在平板電視的市場普及率為50%，但我覺得還不到25%，因為一些家庭里的平板電視不只一臺，有些家庭里有兩臺甚至三臺，據(jù)我了解，有一個家庭破紀(jì)錄地?fù)碛?0臺彩電，如果每個家庭都是這樣的話，彩電企業(yè)的日子會更好�，F(xiàn)在很少有人說他家有3臺平板電視，通常是只買了第一臺或第二臺，有第三臺平板電視的比較少，所以平板電視的成長空間很大。還有，中國很多賓館的電視還是以CRT為主，他們遲早會購買平板電視的，所以平板電視市場空間很大，不只是在中國市場，在全球市場也是這樣。

    過去兩年，企業(yè)在平板電視價值鏈上掌控得比較好，不過這些所謂的好時光不會一成不變，有些是上游掌控得好，有些是下游掌控得好。我覺得今年或明年，整機企業(yè)對上游和下游的掌控基本會達(dá)到平衡。
目前屏的供與求已基本平衡，去年這個時候，屏的價格一直在漲，如果沒有關(guān)系，根本買不到屏。而今年的情況就不是這樣，屏的價格一直下降，屏供應(yīng)商一直表示，8月份、9月份價格會上揚，但我覺得價格還會下降。在上游供應(yīng)相對平衡的情況下，TCL在下游的制造、銷售等就會輕松些，毛利會比較好。CRT電視也經(jīng)歷過這樣的情況，以前中國沒有彩管廠，但后來有了。現(xiàn)在平板電視屏的生產(chǎn)廠在日本、韓國，但屏的價值鏈在拉長，也在轉(zhuǎn)移。隨著中國市場的擴大，屏的生產(chǎn)也會逐步轉(zhuǎn)移到中國。盡管以后的市場競爭還會繼續(xù)，但我覺得TCL的市場空間會比較大，因為TCL是國際性的公司，腳印遍布全球，所以機會很大。

    劉東：剛才你談到屏的市場供需變化問題，由于核心技術(shù)掌握在日、韓及我國臺灣地區(qū)少數(shù)幾家企業(yè)手中，目前中國大陸企業(yè)在平板電視市場處于相對不利的地位。中國各級政府在積極促成相關(guān)技術(shù)的引進(jìn)，企業(yè)也千方百計爭取在屏、模組等領(lǐng)域獲得突破，比如TCL和三星在液晶模組領(lǐng)域進(jìn)行了合作，但在核心技術(shù)的引進(jìn)方面進(jìn)展依然緩慢。你覺得中國企業(yè)在屏和液晶模組方面如何才能獲得更大突破？

    梁耀榮：這是時間性的問題。兩年前，中國大陸的模組項目也不多，現(xiàn)在模組項目已經(jīng)比較普遍。下一步屏的生產(chǎn)也會進(jìn)入中國大陸，我覺得6個月到1年的時間里，一定有一家公司將在中國大陸建屏的生產(chǎn)工廠。現(xiàn)在屏的供應(yīng)商遲遲不在中國生產(chǎn)，不僅僅是因為企業(yè)自身的原因，日本、韓國政府的因素也有，最近我聽說日韓政府在思想上有些動搖，這是好事情。現(xiàn)在我國臺灣想放開在大陸投資的限制，日本也在逐步放開，韓國還在觀望中，如果我國臺灣的企業(yè)或者日本的企業(yè)在中國大陸設(shè)立屏的生產(chǎn)工廠，韓國企業(yè)肯定也會跟進(jìn)的。

    劉東：有一種觀點認(rèn)為，日、韓企業(yè)不愿意在中國大陸設(shè)立屏的工廠，是擔(dān)心像CRT電視產(chǎn)業(yè)一樣，中國企業(yè)通過引進(jìn)、消化、吸收、創(chuàng)新，逐漸控制了CRT電視的產(chǎn)業(yè)鏈。在他們還沒有找到合適的替代產(chǎn)品或者技術(shù)的時候，很難將平板電視核心技術(shù)轉(zhuǎn)移到中國，對此你怎么看？

    梁耀榮：我看不見得，如果說屏的生產(chǎn)線搬到中國，那么也是很多企業(yè)投資的結(jié)果。以全球市場的視角來看，我有時對國家這個概念看得比較淡。如果屏在中國生產(chǎn)也不見得是什么壞事情，因為屏是高科技產(chǎn)品，屏的制造不需要太多人力資源，屏在中國生產(chǎn)或在韓國生產(chǎn)的成本差異不會太大，問題是關(guān)稅、儲運等這些問題怎么解決。所以，如果屏只是集中在3個國家或者地區(qū)，我看也不是好事情，因為這需要在運輸上花費很多。像以前CRT電視產(chǎn)業(yè)旺盛的時候，彩管在歐洲、日本、中國都有生產(chǎn)，我覺得液晶屏也應(yīng)該順應(yīng)這個趨勢，在需要產(chǎn)品的地方設(shè)廠，對環(huán)境保護(hù)也是有好處的。

    劉東：差異化競爭是搶占市場的必然選擇。在平板電視芯片、屏等核心技術(shù)都掌握在少數(shù)幾家企業(yè)手中的情況下，我國彩電企業(yè)如何實現(xiàn)差異化，TCL在這方面是如何做的？

    梁耀榮：TCL實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑是多方面的，TCL可以實現(xiàn)電視的上網(wǎng)、可錄等功能，也可以在外觀、造型上區(qū)別于其他企業(yè)的產(chǎn)品。其實未來最時尚的差異化功能可能是互動。我舉一個例子，下班回到家要輕松一下，拿起遙控器打開電視機，然后再打開機頂盒選臺�？赡苣氵x的臺比較多，中國有100多個臺可以選，篩選是挺煩人的。如果我們讓電視機的遙控器設(shè)有記憶功能，電視機就會自動調(diào)至喜歡的幾個頻道上，每個頻道停留5秒鐘，讓你選擇最喜歡的節(jié)目，這樣就省卻了頻繁換臺的煩惱。遙控器的記憶功能可以提供個性化的服務(wù)，這就是產(chǎn)品的差異性。

    再比如立體電視。現(xiàn)在美國已經(jīng)有上千家電影院實現(xiàn)了立體電影放映，我在想為什么中國還沒有立體電影院呢？立體電影肯定會越來越多，我們也可以確定立體電視有一定的吸引力，而且看立體節(jié)目的人愿意多付一些錢購買立體電視產(chǎn)品。消費者的這種需求，我們硬件廠商還沒有滿足，目前TCL正在做這方面的工作，為未來中國立體電影、立體電視做好技術(shù)準(zhǔn)備。

國際化要圍繞整個價值鏈去做

規(guī)模和利潤應(yīng)保持同步增長

    劉東：把TCL多媒體建成一個全球性公司是你的又一項主要任務(wù)。與其他中國企業(yè)相比，TCL通過并購國際著名品牌，在國際化方面已經(jīng)先行一步，但也遇到了很多困難和挑戰(zhàn)，你覺得TCL要成為可持續(xù)贏利的全球性公司，還需要在哪些方面努力？

    梁耀榮：我的思想都是圍繞整個價值鏈來做，財務(wù)處理就是圍繞贏利。我覺得管理一個企業(yè)就是這么簡單，大的企業(yè)是這么管，小的企業(yè)也是這么管。首先你要了解全球產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向是什么？比如，如果CRT電視下滑了，我們就要減少這方面的投資。如果立體電視是今后發(fā)展的方向，現(xiàn)在我們就要做好準(zhǔn)備。如果你現(xiàn)在不做這個準(zhǔn)備，以后這碗飯就不是你的了。三年后電視的市場是什么樣的？就是液晶電視上揚，CRT電視下降，美國市場如此，中國市場也是這樣的。TCL國際化首先要了解今后市場發(fā)展的空間是什么。再比如等離子電視，目前我們沒有參與，以后也不想?yún)⑴c，因為我們覺得等離子電視的空間是有限的，而且有風(fēng)險。研究市場空間后，再進(jìn)行篩選，篩選后，我們看看有沒有能力去做，如果有能力去做，就定計劃去做，思路就是這樣的。再舉個例子，比方說數(shù)碼相框，我們覺得這個產(chǎn)品有市場空間，而且和TCL現(xiàn)有產(chǎn)品有密切的相關(guān)性，所以我們可以進(jìn)軍數(shù)碼相框市場。

    劉東：從TCL多媒體的財務(wù)報表看，北美市場和新興市場的業(yè)績有所好轉(zhuǎn)，歐洲市場的狀況也正在好轉(zhuǎn)。今年，美國次貸危機、人民幣兌美元升值、物價上漲等對國內(nèi)企業(yè)出口產(chǎn)生了不利的影響，TCL多媒體在開拓國際市場方面做了哪些具體的部署？

    梁耀榮：人民幣兌美元升值導(dǎo)致成本壓力上升，我們做過這方面的研究。一個生產(chǎn)企業(yè)選擇在哪里生產(chǎn)，是需要考量幾個因素的，其中，上下游企業(yè)之間的配套支持非常重要。比方說CRT電視或液晶電視在中國生產(chǎn)成本太高，就轉(zhuǎn)移到越南，這說起來容易做起來很難，因為不單單整機生產(chǎn)轉(zhuǎn)移過去，彩管、液晶模組等配套生產(chǎn)也要搬過去，這就費勁了。在中國南方一帶，周邊配套很齊全，所以整機生產(chǎn)很難搬。人民幣兌美元升值使產(chǎn)品價格下降緩慢，因為生產(chǎn)成本在增加，事實上中國的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢至少在3到5年內(nèi)不會改變。
TCL對新興市場非常重視，在新興市場的業(yè)務(wù)要實現(xiàn)快速增長。越南、泰國、菲律賓、印度等新興市場，最近不太穩(wěn)定，TCL的策略是將風(fēng)險降低。其實風(fēng)險不難預(yù)測，如果供應(yīng)鏈完善，庫存相對低，那么風(fēng)險不會很大。在越南，如果越南盾貶值20%，那么我們會提高零售價格，可能短期內(nèi)對銷售量有影響，但總歸不會虧著賣。不過這幾個新興市場比較小，對我們整體的利潤影響不大。

    北美是競爭最激烈的市場，在北美市場，賺錢的家電企業(yè)并不多。TCL去年在北美是虧損的，今年第一季度與去年同期相比，贏利水平已經(jīng)改進(jìn)了。我剛從北美考察回來，對北美市場充滿信心，5月份我們做得很好，銷售額超過預(yù)期指標(biāo)，利潤和預(yù)算是吻合的。北美是一個很大的市場，我們不會退出一個市場，國際化就是要參與全球競爭。

    TCL在歐洲市場保持平穩(wěn)，歐元的上揚對TCL是有利的，TCL在歐洲從去年10月開始有利潤，目前還在繼續(xù)這種成長趨勢，我們最近在制定歐洲市場的三年發(fā)展計劃。此外，TCL在俄羅斯等東歐地區(qū)的增速也很快。

    劉東：根據(jù)你們提出的數(shù)據(jù)，TCL多媒體CRT電視已經(jīng)占全球市場的11%，今年液晶電視所占市場份額要進(jìn)入全球前8位。你在企業(yè)內(nèi)部強調(diào)規(guī)模至上的理念，TCL多媒體要成長為一家可持續(xù)贏利的全球性公司，怎么平衡規(guī)模和效益的關(guān)系？你們又將采取什么措施，進(jìn)一步加強TCL多媒體在全球范圍的品牌建設(shè)？

    梁耀榮：消費電子產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模是很重要的，因為規(guī)模和成本直接掛鉤。如果我有200萬元上游元器件的采購規(guī)模，而你只有100萬元，那么我的競爭壓力相對會小一些，也會獲得較多的價格優(yōu)惠。

    規(guī)模和利潤應(yīng)該是同步進(jìn)行的，以打價格戰(zhàn)來取得規(guī)模，TCL不想做這種事情，因為市場就這么大，打價格戰(zhàn)受損失的是股東和投資者。作為CEO，應(yīng)該對股東負(fù)責(zé)。企業(yè)需要有利潤，因為企業(yè)用的是投資者的錢，應(yīng)該給他們回報，如果打價格戰(zhàn)，投資者看你每年甚至每個季度都沒有利潤，他就會不再投資，所以虧本的價格戰(zhàn)，是沒辦法打下去的。我的看法是以量求優(yōu)勢，去年TCL在全球液晶電視市場排第13，我們今年計劃從第13名進(jìn)入前8名，大概占全球液晶彩電市場份額的4%。

    我覺得中國消費者對中國品牌的認(rèn)可度和支持度偏低是需要反思的，因為韓國人都買韓國品牌，日本人都買日本品牌，中國人也應(yīng)該支持中國品牌。我覺得應(yīng)該研究一下這是中國消費者的心態(tài)問題還是中國品牌產(chǎn)品本身的問題。如果還認(rèn)為中國品牌的產(chǎn)品不好，我覺得就說不過去了，因為現(xiàn)在中國品牌的產(chǎn)品在屏、機芯、塑料等都和國外品牌的是一樣的，差異在哪里呢？所以，這真的是值得專門研究的問題。我記得有一次去印度出差，印度客戶看著我說某品牌的產(chǎn)品應(yīng)該比你們的品牌好，因為你們是中國品牌。我說你知道你這個所謂好的品牌的產(chǎn)品用的屏是哪一家的嗎？這個品牌用的屏和我們品牌用的是一樣的屏。他聽后說，可以給我們更大的支持，因為我們的定價稍微低一點。通過透明、公開地討論，印度客戶了解到所有的產(chǎn)品大概是一樣的，雖然有品牌差異，但中國品牌的產(chǎn)品有價格優(yōu)勢。我覺得TCL在這方面要多做一些工作，當(dāng)然也要靠媒體幫忙，這是我個人的看法。

TCL的國際視野

    聘請梁耀榮這個外籍“教練”作為TCL多媒體的CEO，可以看出李東生對TCL多媒體全球化的期待。梁耀榮最吸引TCL的是其28年在飛利浦的工作經(jīng)歷。已經(jīng)把生意做到全世界、但卻陷入虧損的TCL多媒體，確實急迫需要一個能夠扭轉(zhuǎn)乾坤的人物。在梁耀榮上任僅僅9個月時，記者采訪了這位和藹、紳士、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男录悠氯�，盡管他的中文講得并不是很好，但從采訪當(dāng)中，我們還是可以看出其對TCL多媒體躊躇滿志。

    “可持續(xù)贏利的全球性公司”，是梁對TCL多媒體的準(zhǔn)確定位，首先是贏利，因為這是企業(yè)之所以成為企業(yè)的根本；其次是全球性的公司，這是TCL區(qū)別于中國其他彩電企業(yè)的主要特征。而TCL多媒體的全球性已經(jīng)實現(xiàn)，但可持續(xù)贏利還沒有達(dá)到，這恰恰正是梁今后著力的重點。梁新官上任的“第一把火”是建立各種流程。流程管理的建立，對業(yè)務(wù)已經(jīng)遍及歐洲、北美、東南亞等地的TCL多媒體來說并非易事。但梁在上任9個月的時候卻告訴我們，TCL多媒體初步建立起來的供應(yīng)鏈流程、人事流程、財務(wù)流程等已經(jīng)發(fā)揮作用，這是任何一家全球性的公司必須具備的基本素質(zhì)。

    梁對TCL多媒體的素質(zhì)教育還包括提倡人與人之間的協(xié)作精神，盡管團(tuán)隊協(xié)作在管理學(xué)上是一個核心概念，但在企業(yè)實際運作中，人與人之間的協(xié)作肯定不會一帆風(fēng)順。梁對TCL多媒體的改造可能會遇到東西方文化的差異，盡管梁擁有華人血脈，但其在飛利浦內(nèi)部已經(jīng)固化的西式管理文化能否在TCL多媒體成功復(fù)制，還是一個未知數(shù)。不過，建立一個主張團(tuán)隊協(xié)作的企業(yè)文化是全球性公司的主要特征，這一點梁非常清楚。

    中國市場規(guī)模很大，在產(chǎn)業(yè)鏈上的優(yōu)勢也將漸漸顯現(xiàn)，但梁的視野并沒有僅僅停留在中國。梁在接受記者采訪時信心滿滿：“去年TCL多媒體在全球液晶的市場份額位居第13名，今年我們的目標(biāo)是進(jìn)入前8。全球性的公司必須參與全球競爭�！逼鋵崳�在采訪的過程中，梁提到比較多的競爭對手盡是索尼、三星、LG等這些日韓品牌，他在尋找TCL多媒體與他們的差距。

    當(dāng)然，具有國際化視野的梁應(yīng)該知道包括TCL多媒體在內(nèi)的中國企業(yè)當(dāng)前在全球平板電視產(chǎn)業(yè)鏈中的位置，TCL多媒體的“可持續(xù)贏利”或許不會馬上就來，但梁已經(jīng)看到了方向，大家都期待TCL多媒體能夠?qū)崿F(xiàn)國際化的蝶變！