四川長虹發(fā)力信息產(chǎn)業(yè)目標百億美元

　　“國有企業(yè)的身份絕不能成為我們搞不好企業(yè)的借口！”長虹不僅這樣說，而且在改革國有企業(yè)弊端、發(fā)揮國有企業(yè)優(yōu)勢上邁出了實實在在的步伐。

　　過去，長虹的管理架構采取的是高度集權的財務管控模式�！芭艿每觳豢�，全靠車頭帶”。反復思考后，長虹果斷“放權”———將公司從事業(yè)部制轉為模擬子公司制，過去的“乘務員”全部變成了“小車司機”，獨立掌控方向，實現(xiàn)了各產(chǎn)業(yè)公司以利潤為核心主導發(fā)展。原先附屬在彩電平臺的空調、長虹電池、視聽及網(wǎng)絡等產(chǎn)業(yè)直接面對市場，一舉奠定企業(yè)多元化發(fā)展格局。

　　“要把企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展從一個人想變成千萬個人操心。當大家都為長虹的生存發(fā)展睡不著覺時，長虹的事業(yè)就大有希望了�！壁w勇找準了方向。

　　更深入的組織架構調整隨即展開。研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等部門獨立運營，按照產(chǎn)品線劃分，形成九大S B U (戰(zhàn)略業(yè)務單元)—————多媒體、白電、零部件、海外事業(yè)、I T 產(chǎn)業(yè)、服務、房地產(chǎn)、新能源、新產(chǎn)業(yè)。長虹把多達50余個子公司全部納入了九大板塊體系。

　　于是，“矩陣管理”、“管理協(xié)同”被提上重要日程。在保持各個產(chǎn)品線、各個產(chǎn)業(yè)公司經(jīng)營責任清晰的前提下，長虹狠挖“協(xié)同效益”，提出基本制度、品牌管理、核心價值觀“三統(tǒng)一”。與此同時，長虹總部全力打造財務、人力資源、法律等協(xié)同服務平臺，將公共職能交由協(xié)同服務平臺承擔，既保持了“小車司機”自主經(jīng)營決策的權力，又形成了協(xié)同效應，降低了企業(yè)的綜合運營成本。

　　長虹意識到，支撐企業(yè)流程再造，必須持續(xù)完善企業(yè)管理工具，提速管理信息化。為此，企業(yè)不斷完善E R P （企業(yè)資源規(guī)劃）、I P D （集成產(chǎn)品開發(fā)）、P P C O （生產(chǎn)計劃成本管理）等管理系統(tǒng)，以信息化建設為核心，升級管理工具，促進管理水平的提升。員工們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)過去每天開的調度會不開了，矛盾集中的物資部不再“扯皮”，外購物資對生產(chǎn)的影響到了可以忽略不計的程度。信息化管理系統(tǒng)正在成為長虹最寶貴的管理財富。
　　以科學管理支撐組織流程再造，長虹在國有體制不變的前提下，愈發(fā)熟稔規(guī)模擴張與精細管理的融合之道，在以“航母”態(tài)勢沖擊“制高點”的征程中，長虹邁出了異乎尋常的輕盈步伐。