核心競爭力的缺失 國內(nèi)彩電企業(yè)的失策

背景分析

 

    “核心競爭力”一個具有無窮魅力的話題。對它的討論印證了中國企業(yè)走出國門所付出的沉重代價。在中國彩電業(yè)這個巨大的版圖上，需要不止一家具有國際競爭力的企業(yè)。困擾著中國彩電產(chǎn)業(yè)從最大到最強的根本問題就是“核心競爭力”這五個不起眼的字。

    進入21世紀以來，正當國內(nèi)彩電企業(yè)想放手干一把的時候，以反傾銷貿(mào)易壁壘和產(chǎn)品平板化升級為主的國際產(chǎn)業(yè)調(diào)整，又一次打斷了，中國彩電世界最強的夢想。今年年初除TCL利用TTE公司品牌的北美業(yè)務之外，其它國內(nèi)彩電列強紛紛被“專利權(quán)費用”擋在北美市場之外。據(jù)海關(guān)總署統(tǒng)計，今年彩電出口上半年累計1839萬臺，出口金額為32.83億美元。出口量同比下降51％，出口金額下降9.8％。而創(chuàng)維發(fā)布盈利預警稱，受海外業(yè)務拖累，業(yè)績遠遜于預期，出口部門盈利情況不佳，可能產(chǎn)生虧損的非戰(zhàn)略合作訂單都砍掉了。產(chǎn)生以上相像的原因包括兩方面，一是以美國為首的部分國家對平板產(chǎn)品征收高額專利費，二是作為我國彩電產(chǎn)業(yè)主體的CRT彩電加速被淘汰。

    中國彩電企業(yè)出現(xiàn)這種戰(zhàn)略性滑鐵盧事件，即具有偶然性，更具有必然性。雖然，對平板時代國內(nèi)彩電企業(yè)的失策的批評已經(jīng)不絕于耳，但是這些評論依然聚集在技術(shù)缺失和產(chǎn)業(yè)鏈布局這樣的戰(zhàn)術(shù)層面上。而對于同樣是彩電大國的日本和韓國，甚至是臺灣企業(yè)為什么能在平板時代占據(jù)領(lǐng)先優(yōu)勢，而我們卻在此陷入全局被動的原因沒有做出深入的戰(zhàn)略性探討。無論是技術(shù)落后還是產(chǎn)業(yè)鏈缺失，歸根結(jié)底都是企業(yè)“核心競爭力不足”，企業(yè)缺乏培植“核心競爭力”的意識和土壤。

    在CRT時代我們曾經(jīng)建立了引以為豪的完整的產(chǎn)業(yè)鏈，并且憑借勞動力資源優(yōu)勢迅速成為彩電第一大國。而正當我們準備接力CRT實現(xiàn)彩電產(chǎn)業(yè)籃水夢想的時候，平板來了。這就如同當頭棒喝，霎時間，我們辛辛苦苦積累的優(yōu)勢就成了“過時的東西”，優(yōu)勢反而成為負擔。CRT產(chǎn)業(yè)鏈整體陷入轉(zhuǎn)形危機。我們不是沒有過產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，也不是沒有勞力資源優(yōu)勢，我們的CRT技術(shù)上也曾與人平起平坐，但是“冬天”依然來臨了。簡單的這種戰(zhàn)術(shù)層面上的優(yōu)勢顯然不能支撐一個國際級的產(chǎn)業(yè)巨人。中國彩電產(chǎn)業(yè)從作大到作強的“涅磐”必須在 “核心競爭力”上下功夫。

什么是企業(yè)的核心競爭力

    上世紀90年代，美國經(jīng)濟學家首次提出，核心競爭力的概念，他們指出企業(yè)的核心競爭力是“組織中的積累性學識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流的學識”。

    從普拉哈德(C.K.Pahalad)和哈默爾(Hamel.G)的表述中，可以看出企業(yè)的核心競爭力必須是可積累的而且是長期積累起來的一種內(nèi)在能力。它曾經(jīng)被企業(yè)的歷史所檢驗，未來也必須能夠被企業(yè)的歷史所檢驗。這種能力支持企業(yè)的內(nèi)在成功因素的不斷積累和進化。它具有歷史的繼承性，現(xiàn)時的先進性和未來的可發(fā)展性。它決不是簡單的建立CRT產(chǎn)業(yè)鏈，它要求一種動態(tài)成長中的能力。短期的優(yōu)勢，無論來自那個方面都不會成為企業(yè)的核心競爭力。

    普拉哈德(C.K.Pahalad)和哈默爾(Hamel.G)的表述中還指出，企業(yè)的核心競爭力是一個多種技能的復合體。他不是簡單的單一的價值體，它融合了企業(yè)所有支持成功的因素。這些能力包括內(nèi)在文化，品牌，技術(shù)，管理甚至其它可能被忽略的方面。核心競爭力不是某一個方面的簡單優(yōu)化，做一個企業(yè)ERP，換一套管理方式本身形不成任何核心的競爭能力。

    此外，企業(yè)的核心競爭力還是企業(yè)保持所屬領(lǐng)域領(lǐng)先優(yōu)勢的主要支撐點。核心競爭力具有長效性，他不會在短期內(nèi)被業(yè)內(nèi)同行超過或者模仿。海爾率先開發(fā)的流媒體電視技術(shù)，絕對不能支撐起海爾彩電的核心競爭力。這項技術(shù)兩三個月內(nèi)就被其他廠商紛紛效仿，半年后大批同質(zhì)產(chǎn)品紛紛上市。海爾流媒體電視的市場優(yōu)勢迅速被沖散，而前期海爾作出的大量宣傳攻勢，免費的為所有廠家的同類產(chǎn)品所占用。核心的競爭力是難以仿制，很難代替，獨一無二的長效性競爭優(yōu)勢。

    企業(yè)核心競爭力的客戶價值凝聚在品牌效應上。品牌代表著消費者對企業(yè)產(chǎn)品的認知。企業(yè)的產(chǎn)品品質(zhì)，信譽和服務全部會以品牌的方式展示給消費者。不同的品牌用戶得到不同的消費體驗，品牌凝聚著企業(yè)產(chǎn)品特殊的價值。核心競爭力的內(nèi)在價值體現(xiàn)在企業(yè)的團隊建設(shè)上，無論是技術(shù)、資源、還是經(jīng)驗，作后的載體都是人。企業(yè)運作的核心最重要靠人才能完成。有怎樣的人才就會有怎樣的企業(yè)，團隊的成功就是企業(yè)的成功。一個積極，穩(wěn)定，向上，具有親和力和社會責任感的團隊是成功的保障。具有戰(zhàn)略眼光，能夠?qū)彆r度勢，具有融合和發(fā)展?jié)摿Φ拈_放性團隊是現(xiàn)代企業(yè)最重要的資源。人才、品牌、技術(shù)、營銷策略、渠道網(wǎng)絡、管理能力和研發(fā)能力等等最終構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的血肉，而它的精髓是企業(yè)的文化。品牌認同就是文化認同，優(yōu)秀的企業(yè)文化才能留住人才，培養(yǎng)人才；具有共同價值認同的團隊是技術(shù)，營銷或者管理制度的最終駕馭者。

中國彩電企業(yè)現(xiàn)有競爭力分解

    國內(nèi)彩電企業(yè)在核心競爭力上明顯落后于國際同類企業(yè)。無論是品牌影響力，技術(shù)研發(fā)實力和對未來市場的掌控能力都明顯強于國內(nèi)彩電企業(yè)。面對04年開始的平板電視的普及戰(zhàn)役，國內(nèi)彩電企業(yè)完全沒有必要的準備。在與國際企業(yè)的遭遇戰(zhàn)中，國內(nèi)彩電產(chǎn)業(yè)的CRT產(chǎn)能被以每年接近10％的速度淘汰。而今年CRT產(chǎn)能的淘汰量將達到一個高潮，可能超過2000萬臺的產(chǎn)能會被迫停止運轉(zhuǎn)。企業(yè)的核心競爭力的最主要表現(xiàn)就是對未來市場的控制能力。這需要從理念，運營，營銷，技術(shù)研發(fā)上全面的實力積累。失去對未來市場的控制的根源在于沒有把我企業(yè)核心競爭力的建設(shè)和積累。

    國內(nèi)彩電企業(yè)錯誤的把利潤的來源置于低成本和低價格的策略上。真正的利潤的源泉是企業(yè)不同于別人，適合于市場的創(chuàng)新能力，是企業(yè)的核心競爭力。妄圖依賴低成本。低價格進入市場，并賺取利潤只能導致低水平的重復運作。在生產(chǎn)成本上，西方發(fā)達國家遙遠高于我們，特別是人力成本相差更大。但是西方國家的企業(yè)卻能夠賺取更多的利潤，原因僅在于它們擁有我們需要，但是自己沒有的產(chǎn)品。日本平板產(chǎn)品的利潤更多的體現(xiàn)在完整、且領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)鏈上，而不是終端產(chǎn)品上。當國內(nèi)企業(yè)采購它們的上游產(chǎn)品，并生產(chǎn)成終端產(chǎn)品以低于成本的價格出售的時候，獲得損失的只是國內(nèi)企業(yè)，上游產(chǎn)品制造商依然會它需要的利潤。

    國內(nèi)彩電企業(yè)善于把我契機競爭力。在平板市場迅速打開的時候，國內(nèi)企業(yè)終端產(chǎn)能的提升可謂神速，雖然在產(chǎn)品利潤上沒有國際大企業(yè)豐厚，但是憑借市場規(guī)模，也能很快形成利潤增長點。國內(nèi)彩電廠家往往能很快的抓住，市場生長和成熟期的商業(yè)利潤，但是卻沒有預見，并主導未來市場的能力。在上世紀末，本世紀除，長虹就抓住了國內(nèi)教育和展示等專業(yè)領(lǐng)域?qū)�CRT背投電視機的需求，并且成功打開海外市場，獲得了不菲的利潤。但是單傳統(tǒng)背投像數(shù)字芯片背投過度，形成以DLP和液晶技術(shù)為主的新型背投影和投影產(chǎn)品群落的時候，長虹再一次落后了市場。今年，長虹正是啟動等離子屏項目，進軍平板產(chǎn)業(yè)上有資源。這條路雖然是當下解困的最好出路，但是，它不能更本改觀長虹在未來布局上的落后局面。事實上，06年三星就已經(jīng)展示面向未來顯示領(lǐng)域的40英寸OLED顯示屏樣品�？梢姡瑖鴥�(nèi)企業(yè)再多某一個興起市場的把握上有著不錯的敏感性。這種強大的契機競爭力來自，國內(nèi)彩電企業(yè)對自身的制造優(yōu)勢的認識，但是它卻缺少了形成競爭優(yōu)勢的核心文化。這種競爭不能創(chuàng)造業(yè)界的領(lǐng)導形企業(yè)，產(chǎn)出的只是低水平的打工者。

    國內(nèi)彩電企業(yè)另一個擅長的競爭策略是投機競爭。這方面的專家包括創(chuàng)維和海爾。前文已經(jīng)提到，海爾流媒體電視怎么樣成為市場同質(zhì)化產(chǎn)品的一部分。另一方面，這個例子也說明投機競爭的基本策略：創(chuàng)造一個不同點，然后利用消費者專業(yè)知識的匱乏，炒作一個買點，進而獲得收益，然后再次循環(huán)這個過程。在整個循環(huán)中，怎么樣不斷制造新的特點成為成敗的關(guān)鍵。對這個策略的依賴會導致企業(yè)進入一個“愚弄”消費者的“怪圈”。不斷推陳出新的“概念”并沒有核心的改進，它們可能只是和別人同類功能具有不同的名字而已。在這方面創(chuàng)維可是高手：六基色，3G-USB，屏穩(wěn)，屏變……等等都是創(chuàng)維發(fā)明的新概念。對新概念的創(chuàng)生貢獻，創(chuàng)維遙遠高于其它同類廠家。投機競爭明顯具有“暴發(fā)戶”的性格，真正具有明確的品牌內(nèi)涵和企業(yè)文化的品牌，絕對不會運用這種手段，占領(lǐng)市場。

    長期的、明確的、具有先進性的、發(fā)展的品牌策略是國內(nèi)彩電企業(yè)的另一個軟肋。首先品牌的價值貴在堅持。無論是契機競爭還是投機競爭，都會導致一個不穩(wěn)定不明確的品牌定位：流媒體肯定不能成為海爾電視的品牌解讀；長虹大作“量子芯”的廣告也只是一種短期策略。具有領(lǐng)先行的品牌的內(nèi)涵必須是長期可以延續(xù)和生長的。比如索尼電視，這是什么概念：國際視聽產(chǎn)品頂級品質(zhì)的代表。這種地位和內(nèi)涵的獲得需要優(yōu)秀的產(chǎn)品的填充，需要產(chǎn)起品牌戰(zhàn)略的堅持，更需要首先明確品牌的內(nèi)涵。對于國內(nèi)彩電企業(yè)，誰能馬上明確說出他們的品牌的含義呢？品牌的價值就如同企業(yè)的靈魂，對于消費者企業(yè)一切的實力最終都凝聚在一個簡簡單單的品牌上。國內(nèi)企業(yè)往往在品牌運作上犯近視眼的錯誤。攻關(guān)策略過分集中在短期效應和產(chǎn)品銷售上，而在品牌宣傳上舍不得下功夫：固然針對品牌的運作很難在短期內(nèi)形成經(jīng)濟效益，但是注重品牌策略是榮升行業(yè)頂級企業(yè)的第一步！

    目前國家正在進行一場以提高企業(yè)創(chuàng)新力和核心競爭力為主體的工業(yè)變革。彩電企業(yè)應該抓住這個機會，強化品牌和核心競爭力建設(shè)。也許，平板的快速普及使我們的產(chǎn)業(yè)失去了許多，但是塞翁失馬，焉知非福。變革恰給了企業(yè)大展宏圖的機會。重要的是認識到不足，并不斷改進。